来源：BNET商学院

今天企业需要的不是单打独斗的人，而是需要团队的精诚合作。如果你希望你的公司可以不断成长，那你就特别需要明白如何建立一个可以一起好好工作的团队。这不是一件容易的事情，一个团队意味着你需要带不同技能的人，以及不同个性的人朝着一个共同的目标来工作，而这个目标又常常不是简单的，而是复杂的。

　　作为“Laddering”一书的作者，同时也是一个营销和产品策略公司，Laddering Works的创始人和CEO，Eric V. Holtzclaw最近分享了他看见一些聪明管理者采用的方法，并从中发现他们在团队建设中的5个共同的路径。

　　1.发挥个人优势

　　你需要了解每个人的强势是什么，并且把每个人都放在让他可以闪亮夺目的地方。

　　很少有员工能够改变他的不足，尤其这些不足是他天性的一部分。如果一个团队成员不擅长细节处理，他们永远不会擅长细节问题。你需要决定，如果他们可以其余的工作完成的很好，这样的话，就配备其他人来帮助他们，弥补他们的不足。

　　Eric V. Holtzclaw曾经招过一个客户经理，这个人非常善于和客户打交道，尤其是一个困难的客户。但是这个客户经理对于细节问题的处理却不好。Eric V. Holtzclaw就给她配备了团队的另一个人，在她将文件发送给客户之前，最后检查一下她写的文件。

　　2.鼓励透明

　　团队很像一个家庭，你需要让他们用自己的方式做事。当事情开始出差时，要把那些相处不好人带到一起，帮助他们面对和解决他们的关注点。不要让他们把你置身于他们每个人分别说的状态中。你的主要工作是帮助团队成员更好地了解彼此。

　　这个方法有点感觉不太舒服，他们如果他们知道你的转向策略是为了让他们一起去解决问题，他们会开始尝试用自己的方式，而且在绝对需要的时候，才会把你卷进来。

　　3.建立基本原则

　　你的团队需要了解你的运营模式。Eric V. Holtzclaw是一个注重解决方案的管理者，他更愿意讨论一个项目或者一个问题的解决方法，但是他会坚持每个人需要为这个解决办法贡献想法。当问题出现时，他们需要这样。Eric V. Holtzclaw不想陷入到这是谁的问题，或者为什么这个发生这样的讨论中。当然，他会稍后一个确定的和正确的时间内进行分析这些问题。所有人知道Eric V. Holtzclaw会说，“不要给我一个没有解决方案的问题”以及，“我不想知道为什么我们不能做，我想了解我们如何做。”

　　别的管理者更愿立即做根本原因的分析，然后从解决方案的一点开始前进。每个人的风格不一样，它也是基于你做的工作类型。重要的事情是你的团队知道你偏向的工作模式，这样，每个人都会朝同样的目标去思考。

　　4.让他们知道你会支持他们

　　作为团队的领导者，你的团队成员必须知道你支持他们，你是他们最大的支持者。Eric V. Holtzclaw明白自己的主要工作就是挪开拦在他的团队道路上的障碍。当团队和客户，或者其他内部团队产生问题时，他会在那儿支持他们。当你的团队指导他们有你作为无条件的支持，他们会自信满满的前行。

　　5.提供激励

　　建立一个你团队一起努力的目标，比如一个季度末有一天休息，他们工作日程的灵活性，或者一点奖励。正如你的团队成员有不同的技能，他们也需要相应不同的激励，所以你要提供不同的激励，灵活的激励类型是激励有效的关键。

　　Eric V. Holtzclaw的团队成员是那些宁愿有休息时间，或者有一种体验，而非要钱的人。所以奖励程序，即便都好，像提供额外一天的休息或者一个不错餐厅的礼品卷，会有不同的效果。所以了解每个人成员的不同特点是重要的。

　　团队建设不是简单的事情，你需要花更多的时间和精力在你的团队成员身上。但是这些努力会让你有丰富的成果。

一支强有力的创业团队需要3个前提

2013/8/2 来源：创事记　　作者：何川

　　加入创业公司一年有余，最大的感慨是：无论多优秀的个体，必须融入到一个适合的团队，才能发挥最大价值;无论多少个优秀的个体，必须同方向、有共识、懂协同，打磨成一支强有力的团队，才有机会成大事。

　　这段时间，我一直在思考，如何打磨一支强有力的创业团队?不管是公司层面、部门层面还是项目层面。现实情况常常是，公司不缺方向、不缺机遇，缺的恰恰是一支又一支能把愿景落地变成现实的优秀的团队。如何打磨一支强有力的创业团队?结合工作经历，我有以下思考。

　　一个强有力的Leader

　　这是打磨一支优秀团队的最大前提。关键在于如何理解“强有力”这三个字。我以为“强有力”需要综合以下要素：勇敢、决绝、无私、担当……然而勇敢是第一位的，也是我心中一个合格Leader最宝贵的精神品格。任何一支团队都会不断面临新目标、新挑战，尤其在创业公司，很少人能看清未来，找到真正可持续的赢利点。在这种巨大的不确定性面前，其他成员甚至包括Leader本身，都难免会彷徨、挣扎、犹豫。所以作为leader必须足够勇敢，关键时刻能够站出来打破僵局，喊一嗓子：就这么干!勇敢之后便是决绝，朝着目标不动摇，将执行做到位。

　　也许有人会说如果选错了怎么办?选错了也没什么了不起的。按照国内民营企业2~3年的平均寿命，互联网创业企业6%的商业变现能力，绝大多数创业者出发的那一刻，无非是选个死法。这么说有点损，但成功真的是偶然的。除此以外，一个合格的Leader还需要无私与担当，要知道，对团队负责才是对公司最大的负责。

　　充分共识基础上的三五个核心成员

　　至少目前的情况是，几乎所有成功的创业团队，都有三五个核心成员作为绝对支撑。最近几年也逐渐流行分工更为明确的阐述，CEO懂战略，CTO懂技术，COO懂运营等等。而雷军、周鸿祎、柳传志……乔布斯，这些被证明过的牛人，都曾在不同场合阐述过核心班子的重要性。柳传志一直将“搭班子”放在首位，然后才是定战略、带团队。雷军在做小米初期，最大的精力就用在招揽七位核心成员了。周鸿祎更是推崇乔布斯那一套理论：大部分的成功在于找到真正有天分的人才。不是B级、C级人才，而是真正的A级人才。”早些时候不少投资人还习惯性表达为“投项目就是投人”，后来逐渐明确为“投项目就是投团队”。说的都是这个理儿。

　　所以，一旦你有条件成为Leader并组建一支团队，首要任务是“搭班子”，投入一切能投入的精力去网罗核心人才。这些人才不仅要互补，更要在意愿上达成充分共识。如果时机等不了，而且眼前的团队还凑合，那就边干边找。但前提是最快速度完成“换血”，千万不要在核心班子的质量上自欺欺人。再透露一点，我曾和多位民营企业家聊过时间管理这一话题，他们在选人招人上，常常花掉惊人的80%的时间。反思一下你真的足够重视人才吗?

　　积极的内部氛围，尤其是讨论问题的氛围

　　如何验证一支创业团队的能力?最好的办法就是解决问题的能力。这涉及到方方面面，对于互联网公司来讲，做好一款产品就将面临无数个难题。它包括商业模式的确立、功能逻辑的梳理、视觉设计的突破……等等。每一个环节都需要耗费巨大的精力和心力，尤其当你的团队有很多各领域的牛人高手，这些人大多个性十足，聚在一起更是难上加难。然而想做好一款产品，别无出路。从我参与的经验来看，一款产品磕下来，过程中可能会有5000个单独看起来都不错的点子，而最终被选中的核心点子可能不超过5个。PK在所难免，怎么办?这就需要Leader带头树立积极的讨论态度，即便是否定别人的建议和想法，也一定要尊重别人的思考，同时先想好有没有更好的建议，否则不要轻易否定。

　　具体操作中，一定要鼓励“对事不对人”，多一些类似的讨论态度：这样会不会更好更棒?如果去掉A功能，会影响整体吗?如果没有B，用户体验会如何?总之，要带头培养积极建设性的内部氛围，尤其是讨论问题的氛围。王石在谈到哈佛留学最大的收获时，也曾提到“why的问题必须用how的方法，方法论要非常清楚。现在中国很多事情正方反方辩论，可能强调的不是一个事儿，这就没法讨论下去了。我们现在更多讲的是意识形态，是错对问题，在西方更强调方法论”。当然，最好的办法还是能找到那些敢于提出问题，更善于解决问题的人才。我想总有一天，创业者会发现，团队最初的讨论氛围，将作为企业文化的基因，影响企业的一生。

　　创业真的是很难的一件事儿，光团队组建就足够让很多人头痛了，更别说成功的概率了。所以，奉劝那些抱着侥幸心理的创业者还是省省吧。

正能量团队才能创造奇迹

2013/3/26 来源：IT时代周刊　　作者：丹•柏秉斯基

“我们已经步入信息时代50年了，但我们的管理还和工业时代一样。”在最近召开的一次经济发展会议上，一位嘉宾发出了这样的感慨，让我倍感震撼。根据我在职业生涯中的数千次商务洽谈的经验，我知道，这完全是实话。

　　在信息时代，我们的经济更大程度上是由服务所推动的。这种由服务所推动的经济，重要的因素是人，因为人具有认识和解决问题的能力以及创新的能力。一个正能量团队，在工作中拥有毫不动摇的决心。团队成员工作负责，并相信自己能够完成任何摆在面前的任务。每一个人在内心深处都认同团队的愿景、使命以及价值观，因“对共同理想的承诺”，而建立起了牢不可破的团队情谊。他们热爱学习，接受并提出反馈，为了改进团队而分享他们的经验与资源。正能量也许是使团队达到最高水平的最重要因素。

　　这听起来很完美，但问题是：“激励员工全力以赴地投入工作的动力，究竟从哪里来?”这是很多经理都没有找到答案的问题。

　　专注于你的团队

　　过去20年来，我当过企业老板、培训师、咨询师、执行教练、主讲人、专栏作家，所从事的工作，全都涉及与工作环境有关的问题。我在一些世界500强的企业里和执行、领导团队一起共过事，也和一些中小型企业的经营者及管理团队合作过，所有这些经历，让我对正能量的来源有了了解。它具有四个特点：生产过程无法产生正能量;行政指令无法产生正能量;金钱买不到正能量;无法靠虚构来产生正能量。

　　想要打造一支充满正能量的团队，你得关注团队里的每一个人，因为正能量恰好存在于他们心中。我刚刚所说，正能量不能被生产，无法强求，用金钱买不到，也不能虚构，它来自于拥有它的人，来自于每一个人，因为每个人都有可能释放出正能量。从这个意义上，如果想创造一支正能量团队，还需要创造一个好的环境。在这样的环境里，你的团队成员有足够的安全感，进而迸发出他们内心珍藏的正能量。

　　团队是由人构成的，不是由物品构成的。要打造正能量团队，团队的领导者必须了解面对不同的环境时人们将作出何种反应。他必须知道知道什么样的条件可以深深地吸引人们，并让他们变得活跃。也就是说，什么让人们迫切地想要参与进来，什么让人们反感，导致人们离开或者不再参与任何事情。

　　我们无法强迫员工迸发出正面的能量，因此，团队的领导者必须为正能量的迸发创造好的环境条件。这些环境条件一定要充满养分，或者至少有这样的趋势，和园丁为了使花草茂密生长而创造好的环境没什么不同。

　　同样，若要在工作上获得好的结果，经理人与团队领导者应该关注他们团队的环境条件，以及团队成员对环境的优先选择。遗憾的是，很多经理人只是对他的员工发出了“快点成长”的命令，并责怪那些没能实现职业成长的员工。

　　想想有多少经理人和团队领导者所带领的团队，到最后不是解散了，就是名存实亡，毫无战斗力。通常情况下，经理人与团队领导者认为，他们之所以处在这个位置，是因为他们本身的优秀能力与性格特点，其实不完全与这个有关。

　　做团队建设者

　　在最近的几十年里，经理人大概被分成了数十种类型，即魅力型、官僚型、马基雅弗利型、民主型、独裁型及自由主义型等。还有些人把管理者分为微观管理者、教练型领导以及公仆型领导等。但在所有的分类中，是有共同的思路或特征可循的，它涉及人们如何接触并评价他们周围的人。

　　为了让我们更好地理解这个特征，我们可以把它想象成一个光谱。光谱的一端是团队建设者，另一端是私利追逐者。大量的事例证明，大多数团队建设者成功地打造了一支拥有正能量、做事高效的团队，而私利追逐者却很少成功。

　　团队建设者努力地培养团队成员。他们帮助团队成员进步或学会新的技能。他们是顾问、教练，一直心系团队，把团队的宏观蓝图装在心中(团队的使命、愿景、价值与战略)，并确定努力的方向，思考如何帮助自己以及其他团队成员成长。私利追逐者也希望团队能够成功，但他们是“不论好坏，沉浮全靠自己”原则的忠实信奉者。私利追逐者关注的主要是自己个人的目标，他们也许会比别人先达到自己的目标。他们也会盯着团队的蓝图(使命、愿景、价值与战略)，但那只是为了确认他们下一步应该往哪里爬。

　　当私利追逐者就职并管理团队时，团队的积极性就会降低。举个例子：加里是中西部生产厂家的一位负责生产的高级经理。在这个职位上，他一直运用着自己不变的工作风格——粗鲁、暴躁、威胁。加里认为他的团队“跑得太慢”，只有通过“鞭打”才能获得期望的结果。这种想法帮助了加里——如他所愿，他得到了升迁。

　　然而，正如你猜想的那样，加里的管理风格导致整个团队的工作效率提高了，但这种效率的提高，是由于心头的恐惧所驱使的，而不是发自内心的正能量所驱使的。并且，由于这种提高效率的动机无法持续，加里需要通过再度增强恐惧感及胁迫力度，来维持团队的工作业绩。你可以想象，最终的结果是什么。员工的工作动力全无，开始打电话请病假，整个团队怨声载道。杰夫是加里所在公司的另一位负责生产的高级经理，他采用另一种不同的管理方法。杰夫非常善于倾听团队成员的想法，因此大家都很喜欢他。他总是征求团队成员的意见，并且反馈了很多信息，让团队成员了解当前的工作进展。最重要的是，杰夫很公平。有人出错了，他从不袒护，而是机智地、有原则地予以纠正。犯了错误的员工从杰夫的办公室出来时，他们总觉得自己犯的错误很值，因为从中吸取了重要的教训，而且受到了杰夫的尊重。

　　很显然，涉及怎么对待、评价别人的时候，加里是一个私利追逐者，而杰夫是一个团队建设者。加里认为，他必须不断地“鞭笞”他人，以达到最终的目的;而杰夫知道，通过表扬、培训、指导，更容易实现目标，因为当员工对自己的团队产生了归属感时，便会迸发出无限的正能量。

　　调整工作流程

　　此外，打造正能量团队，要注意的另一方面就是调整工作流程。一个团队可能拥有专业水平高、业务素质高及充满正能量的团队成员，但如果在他们的工作流程中存在障碍或停顿，那么，工作效率同样会受到影响。

　　先来说一个作过简单调整的案例：凯思琳管理着一个有8名销售人员的团队，但是，她觉得很难让团队的成员按时完成每周的报告。其实所谓的报告，只是填写一些简单的表格而已。销售人员只需要记录下每天跟什么人洽谈，与洽谈的每位客户的关系密切到什么程度等。如果无法完成每周报告，会导致工作效率低下，给销售带来损失。

　　为解决这个问题，凯思琳让公司的网络主管在公司内部网站上创建了一个周报系统，并出台一项制度，即销售人员每周都必须填完表格，否则佣金凭证不会计入工资。周报的完成率从25%提高到了100%，因此，凯思琳的团队销售额也获得了迅速增长。

　　事实上，打造团队正能量，要从自己开始。你不能缩减打造正能量团队的过程，因为捷径也是失败的路径，长期地努力要比你走捷径失败后再重新积累能带给你更好的结果。坚持做团队的建设者，你就有了打造具有正能量团队的坚实根基。