核心提示：2014年度中国变频器企业家峰会之策略篇部分论点不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。 纵观中国内资变频器企业的发展——“2014年度中国变频器企业家峰会”之策略篇部分论点

  不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。

  纵观中国内资变频器企业的发展历程，我们用了十几年的时间，走过了国外二三十年的路，走得匆匆忙忙，也走得豪情万丈。“中国速度”让世界震惊，当然也不会错过小小的变频器行业。

  中国式埋头苦干，创造了一个有一个奇迹。不问原因，不管方向，只求勤奋。自强不息，天道酬勤，海纳百川……等等，都成为很多老板们的座右铭。但却忘了自强不息的下一句是厚德载物。常说“海纳百川”，却不问“海何以纳百川？”

  秦越认为，过度追求战术、忽略战略，用战术的思想思考战略。是造成目前国内大多数变频器公司发展停滞，陷入迷茫的根本原因。

  很多企业负责人都无法从战略角度回答下面的问题，或者从来没有想过这些问题，或者更多的是从个人利益角度思考这些问题：

  1， 我为什么要做变频器？凭什么做变频器？

  2， 我要做到什么程度？准备投入多少，用什么方法做到这个目标？

  3， 我准备做多久？5年后、10年后准备做什么？

  促使企业家创业的理由说到底没有多么高大上，个人私欲永远是创业的源动力，秦越总结国内做变频器的老板们共分三批，其特点如下，不准确之处欢迎板砖：

  1，2003年之前做变频器的，大多数人是看到进口品牌赚钱很多，于是自己摩拳擦掌，纷纷下水。目前的结果基本上两极化了，好的很好，差的很差。

  2，2004~2010年之间做变频器的，大多数人是看着曾经的同事、朋友做变频器挣钱多，于是自己也一时兴奋，跳下水去。目前的结果基本上处于不上不下，徘徊不前的状态。

  3，最近三四年内做变频器的，大多数人是赌气，是走投无路，是被逼出来的老板。由于从事变频器行业很多年，年龄，资历，人脉，收入水平等等都已经很高了，如果跟原来的合伙人或上级不和，已经没有多少可能再委身于一个公司打工了，只能选择自己创业。

  但就是这第三拨人，不可小视，他们中绝大多数都是变频器行业的老手，无论对行业，对市场，对客户，对产品，对技术，对对手，对公司管理及运营等等的认知，都已经有很深厚的积累，他们自立门户再做变频器，已经是轻车熟路。而且家庭、生活方面没有太大顾虑，又由于已经无路可退，所以一旦上马，就无所顾忌，勇往直前，不见佛祖，绝不东还！

  这第三拨人，起点高，速度快，目标明确，方法得当，不走弯路，不瞎折腾，把所有的资源都用到极致。但也有较大风险，比如宏观经济不景气，各类成本已经相当高，工作人员普遍比较浮躁，急于求成，难以长久坚持干一件事或在一个公司做事；生存空间很狭小，对手很强大；利润率很低，资本积累缓慢等等。总之，后面的路将是越来越考验这些曾经的沙场老将、今日的企业统帅！

  秦越根据观察业内企业及自己思考，得出以下“战略16字”，仅供参考：

  选对方式

  找准对手

  做好品牌

  带好队伍

  1）、选对方式

  选择什么方式成立公司，什么方式开展市场。资金怎么来，是找外行投资，还是自己集资，还是跟上下游合作融资，股权如何分配，股东的增加和退出机制，在行业不同时期，企业不同阶段都是不同的。

  例如在十几年前，当时各种成本很低，几个合伙人，就主要以个人集资方式开始，各自负责一块，主要是当时启动所需资金很少，几十万就可以开干，而且还很有市场，很容易做好资本的原始积累。到后来，就需要外部投资才能实现，再后来随着起动资金需求不断加大，有些公司就必须跟上下游合作，先保住客户资源，再一起成长。等等，秦越只是就看到的简单描述，自身能力有限，不能做深入分析。

  而市场开拓方式，也在不同时期是不同的，也要看自身条件是否允许了。到底是渠道分销还是行业直销，是通用市场，还是细分市场，甚至当下流行的电子商务。都要根据企业自身情况而定，没有统一标准。想干什么与能干什么是存在巨大差距的，必须想清楚再行动。

  总体而言，渠道分销，速度快，容易形成规模；而细分行业，却是需要三五年的培育及苦撑。对产品技术要求也不一样，一个需要简单、皮实、耐用的，一个需要专门的应用型人才，需要一些独有的技术和细节，甚至一些高精尖的技术。各有利弊，而且随着市场变化，利弊因素都在不断变化。而对于工控电商，秦越认为目前还只是“镜中花、水中月”。变频器行业已经行至多礁区，小心谨慎为上！

  上市公司有上市公司做法，草根公司有草根公司的做法，没有统一标准。

  适合才是最好，只有企业负责人及管理团队最清楚自己的优势、劣势在哪里，资源条件是什么，别人的优势未必自己有，别人不能干的未必自己也不能干。而选择什么方式开始，意味着以后都要走什么路，不是轻易能改变的。

  2）、找准对手

  选择什么样的对手跟他较量，不是所有的同行都是对手，实际上一个公司最直接的对手往往只有很少几个。避其锐气击其惰归，用最少的成本达到最大的效果，先让公司活下来再想发展。而今天的国内变频器行业，一出家门就是对手，必须三拳两脚放倒几个，才能迈两步！而选择怎样的对手关乎企业生死存亡。

  秦越认为，要选择跟自己的产品相似度高，客户重叠率较高，公司规模相当，主要骨干人员素质相类似的同行作为对手，不能站在河里，朝着山顶上的人嚷嚷挥拳头打空气！而如果选择比自己还差的对手，则要付出比对手更多的代价，得不偿失。

  3）、做好品牌

  做品牌是百年大计，时间越久品牌作用越大，是企业发展战略的重要体现。从企业负责人对品牌的态度，就可以直接看出他想把这个公司做多久，做成什么样的。凡是抱着侥幸心理，赚一票就闪的人，不可能重视品牌。

  目前国内的几个大一点的公司，比如汇川，英威腾，新时达，伟创，欧瑞，蓝海华腾等等都很注重品牌，而且一些新兴品牌，则一开始就很注意品牌形象，例如麦格米特，海浦蒙特，澳地特，步科，七喜工控等等。

  4）、带好队伍

  没有完美的个人，只有完美的团队。无论是游击战，还是阵地战，现实中没有第二个关公，可以单刀赴会闯关成功。如何打造士气高昂，训练有素，遵守纪律的团队，首先要有好的教官，其次要有好的激励制度。

  团队的建设也是企业文化形成的过程。秦越在不同场合，在跟很多人交流时，多次说过一句话，“我看一个变频器企业有没有希望，只看两个人——总经理和销售总监。”，在这里，我也要再次强调，总经理是企业发展战略的负责人，而销售总监是企业发展战术的负责人。

  从目前业内的若干变频器企业发展来看，总经理（或者企业最高负责人）的经历，性格，思想直接决定公司能走多远，做多大。这里不一一列举，我相信业内人士经过简单对比，都能得出结果。

  销售总监负责战术，本文不做论述，将重点在下一篇《九论之战术篇》展开说明。

  俗话说“铁打的营盘流水的兵”，没有人在一个公司干一辈子，如何做好团队的吐故纳新，人员扩充，关乎企业的长期发展战略的实现。

  机遇只垂青有准备的人，而先知先行者最先做好准备。中国变频器行业，朱兴明，黄申力等等一大批企业家，都是先知先行的典范，随着企业的逐渐壮大，未来市场的不确定性因素增加，对他们的考验也会越来越多。

  纵观全行业，苦逼工控——屌丝们玩的游戏，没有一个高富帅。无论是汇川还是英威腾，更别说其他几百个牌子，哪一个不是草根阶层，从零开始，一路摸爬滚打，混到今天！中国工控自动化产业基础之薄弱可见一斑。我们只走过了十几年的路，凭什么跟上百年的ABB，西门子，施耐德等较量？不能喝了几天小米粥，就忘了自然灾害时期的啃树皮！我们还有太长的路要走！！

  秦越认为，未来中国的变频器企业，需要扎扎实实苦练内功，做好沉淀，做好人才培养，才能为中国工业的可持续发展贡献力量！