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来源：《IT经理世界》杂志
本次获奖的22位上市公司CIO纷纷表示，牛市令企业的资金实力更雄厚，但是随着业务发展，企业所面对的管理压力也越来越大，IT是帮助企业提升管理水平的基石。
申能股份有限公司便经历了这样的变革。从其近几年的财报可以看出，申能的利润保持平均每年10%的增长速度，2006年底的净利润达18.01亿元，这与申能的管理变革是分不开的。过去，申能对旗下投资企业没有管理权限，主要借助于规范企业的法人治理结构进行管理。随着国家电力体制改革，将电厂的管理划归为申能管理后，企业的整个管理要求发生了很大变化，它必须对下属企业的项目建设、生产运行、财务、人事等进行全面管理，这是申能面临的一个非常大的挑战。
在全面梳理下属企业的预算、编制、管理流程等之后，申能形成了70多项相应的管理制度，决定用信息化的方式把这些制度推广下去，并对下属投资企业实行集团化管理。申能股份总会计师宋雪枫兼任CIO一职，在申能推广国内发电行业第一个全面的ERP系统，借以实现对下属企业的管理。ERP除了固化制度之外，还兼具监督工作任务落实、建立相应的责任体制、支持决策层的远程指挥等职能。以前，分散在申能各下属企业中的知识和能力，以及重复劳动和重复投资也通过信息系统的知识管理模块进行协调。宋雪枫认为，ERP可以有效缓解申能整体利润回报的压力，令企业整体价值进一步得到提升。-
与业务同步，甚至有一些前瞻性，将CIO拉出了被动应对的泥沼。
从容应对之术
杨小薇/文
几年前，北京庄胜崇光百货商场信息部副部长王进在预产期前两周，还在公司为一个系统的临时问题熬夜加班。现在，她已经基本摆脱疲于奔命的工作状态，从容多了。让王进从容工作的诀窍是“IT与企业发展同步，甚至有一些前瞻性”。
这几年，庄胜崇光商场由中低端的折扣店，逐渐提升为面向中高端顾客的大型商场，对多层次客户端管理成为IT系统支撑企业战略发展的重要目标。随着企业战略的转移，王进逐渐改变了前几年不断跟随业务的推陈出新，进行促销支持的IT应用模式，转而专注于IT的整体规划，以实现企业的信息和数据的集中管理，为商场向顾客进行定向销售提供有力的支持。
从被动到主动、从跟随到同步或适当前瞻，王进的经历，很多CIO都碰到过。当企业身处快速变化的经济与产业环境中，企业的应对之策只能是以变对变。在这种状态下，如果CIO对企业战略与业务变化没有足够了解，对企业的未来没有一定的前瞻性判断，CIO与IT系统都会陷于被动跟随业务、疲于应对业务需求的“泥沼”中。“如果你只跟着市场与业务走的话，IT的作用顶多发挥一半，因为该它发挥作用的时候，它还在做准备。”国信证券公司首席工程师廖亚滨说。
于是，CIO们开始思索变被动为主动的路径，让IT储备既不会超越业务太多，造成投入上的浪费，又能让IT提前一步到位或与业务储备一起发力(见图8)。CIO们再次将目光投在IT规划上。
其实，对CIO而言，IT规划不是一个新工具。从几年前开始，制定IT规划、IT战略就已经成为衡量CIO能力的重要指标，但那时大多数CIO在企业内部无法得到充分授权与资源，对企业战略、业务发展了解不够透彻，制定出来的中长期IT规划往往仅落在纸面上。有位CIO就曾说：“我们的IT规划制定完之后，就锁在我的办公桌里，3年过去了，我再回头看这份IT规划，当年制定的规划大多没有实现。”
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