《经济日报》，2011年11月10日

    核心观点 在建设世界一流企业的过程中，中国企业要避免贪大求全、片面追求规模和短期发展，要练好“内功”，夯实企业发展基础，把提高自主创新能力作为调整产业结构、产品结构和转变增长方式的中心环节，在新一轮科技革命和全球产业结构调整中努力赢得主动权、话语权，形成新优势。

    继国务院国资委去年底召开的中央企业负责人会议提出“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的目标后，一项关于世界一流企业应具有哪些要素的研究正在展开。这也是我国部委层面首次就建设世界一流企业提出规划和具体标准。

   世界一流企业应该有什么样的标准？我们与世界一流企业还有多大差距？究竟该如何打造世界一流企业？不仅大块头的央企“国家队”把这些问题提上了议程，许多在国际市场异军突起的中小企业也在设计自己的世界一流“路线图”。谋划和研究背后，是中国企业作为一个群体正在崛起。

   我国已具备基础条件

   经过多年改革发展，我国企业由小到大、由弱渐强，经济规模和综合实力不断壮大，活力和竞争力明显增强。一批企业在某些方面已经接近或达到世界先进水平，有的已经达到世界领先水平，具备了发展成为具有国际竞争力的世界一流企业的基础和条件。

   以我国装备制造业企业为例，在无线电通信、太阳能电池板、发电设备等行业,一批企业快速跃升到了“全球领先者”的地位，正在重塑全球行业格局。5年前,全球7大顶级无线电通信设备供应商还都是老牌的西方跨国公司，现在，他们中的4家企业已经被收购或兼并,而我国的华为和中兴两家企业已经稳居全球的前5位。截至2010年底,轨道交通装备制造商中国南车的营业额已经超过加拿大庞巴迪公司(轨道交通板块)，位居行业的世界第一……

   曾几何时，“世界500强”还是众多中国企业一个遥不可及的梦想。如今，越来越多的中国企业跻身其中。2011年《财富》“世界500强”排行榜上，加上计入台湾地区的上榜企业，我国的上榜公司数量达到创纪录的69家（大陆共有61家），超过了日本，仅次于美国(133家)。专家预测，随着我国经济实力不断发展壮大，这个榜单上还会出现更多中国企业。

   中国企业正在给世界做出积极贡献,国际影响力日益显著。来自商务部等三部委联合发布的《2010年度中国对外直接投资统计公报》显示，截至2010年，我国在178个国家和地区共有1.6万家境外企业，2010年我国FDI（对外直接投资）流量已跃居全球第五。中国企业在“走出去”获得更多商机的同时也为全球带来了繁荣和发展。截至目前，我国企业在海外投资所交的税金合起来超过100亿美元，在全世界创造了100多万个就业岗位。

   耀眼的企业数据背后，是近年来我国产业体系的日趋完整、产业结构的不断升级和企业科技投入水平及研发能力的显著增强。中国企业要成为世界一流的渴望更成为我国企业群体崛起的内生动力。

   打造一流企业意义重大

   本世纪第一个10年，我国成功抓住了重大机遇期，经济社会发展取得了举世公认的巨大成就。国际金融危机以来，世界政治经济格局发生了重大变化，我国在国际政治经济中的影响力越来越大，必须有一批与之相配的代表国家竞争力的大企业大集团。

   当前，国与国之间的竞争越来越表现为企业与企业之间的竞争。国际金融危机以来，全球经济增速放缓，世界各主要国家都面临着经济结构和产业结构的深度调整。新兴产业加快发展，培育新的经济增长点、抢占竞争制高点已经成为世界发展大趋势，全球进入空前的创新密集和产业变革时代。美国出台“创新战略”，明确提出美国未来的经济增长与国际竞争力取决于创新实力。日本提出了“未来开拓战略”，俄罗斯提出了发展可再生能源的“国家政策重点方向”，韩国提出了“绿色发展国家战略”。激烈竞争的大背景下，跨国公司正在成为新一轮技术革命和产业竞争的主角。欧盟发布2010年度全球企业研发投入排行榜，上榜的1400家公司净销售额下降10.1%，利润下降21%，而研发投入仅减少1.9%，充分表明跨国企业仍把研发投入放到企业投入和发展的优先位置。

   美、欧、日等发达国家和地区的大企业在研发投入强度高的行业中仍占主导地位。美国企业的软件和计算服务研发投入占全球的75%，IT硬件研发投入占全球的48%，医药研发投入占全球医药研发总投入的43%。在全球汽车研发投入中，欧盟占44%，日本占36%。在全球化工行业研发投入中，欧盟占40%，日本占34%。90%以上的跨国公司把技术创新作为企业战略的主要内容，研发投入占销售额的比重都在5%以上。

   由此可见，发达国家综合国力和核心竞争力领先的格局没有改变，跨国公司占据竞争舞台的格局依然没有改变。我们将面临更高层次、更高水平、更为激烈的国际竞争。中国企业必须进一步增强危机感和紧迫感，把握国际经济和科技发展趋势，不断提高企业竞争力，在激烈的国际竞争中抢占先机，赢得主动。

   中国企业呼唤“巨星”出现，因为我们要打的比赛是“世界杯”。

   正视差距迈向“世界一流”

   仔细审视进入“世界500强”的中国企业，更多的还是规模意义上的“世界500大”，大不等于强，由大到强还有很长的路要走。什么样的企业才算是世界一流企业？在去年年底的央企负责人会议上，国务院国资委主任王勇对此有这样一番定义：主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的新技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力。

    第十届全国政协副主席、中国企业联合会会长王忠禹在中国企业500强发布会主旨发言中指出：“世界一流企业是能够真正为消费者创造价值，为社会创造价值，切实推动产业和社会进步的企业，这些企业不但在规模与业绩水平上名列全球同行业的前列，而且还能提出引领行业持续增长的观点和主张，是产业规则与相关标准的制订者，能够在经营管理上开展卓有成效的创新。他们创立的许多管理方法，往往会成为业界的最佳实践，并具有全球知名的国际品牌，具有全球领先的技术研发实力和成果转化能力，能够对全球资源进行优化和整合，能够参与国际分工，具有产业话语权和主导权。”

   “我个人认为，就中央企业整体而言，我们和世界一流的企业还有相当的差距。比如我们现代企业制度还需要进一步的完善，我们在全球的资本、研发、人才等要素的配置能力还比较弱。我国企业的跨国指数还较低（按照联合国贸发会议的定义，跨国指数是一个公司海外资产占总资产的比例、海外销售占总销售的比例、海外雇员占总雇员的比例这三个比例的平均值）。”国务院国资委改革局副局长王润秋说，“当然，不少中央企业根据自己的情况提出‘十二五’时期打造世界级的企业，企业追求的目标越高进步就越快。”

    世界一流应该是一个综合性的评价，只有单一指标达到世界第一还远远不够。

   “即便拥有了核心技术，建造都是世界级的项目，但当我们走向世界时，发现我们的商业模式、发展理念等体现软实力的指标与国外还有差距。比如我们在做国际项目时，发现当地需要的并不是顶尖的技术，而是作为全球企业公民你的项目能否与当地环境契合，造福当地人民。”中交集团有关负责人的亲身经历发人深省。

   国际金融危机对我国经济的冲击，表面上是对经济增长速度的冲击，实际上是对经济发展方式的冲击，应引起我们的反思。我国企业取得了很多世界第一，但还没有完全摆脱高投入的外延式增长模式，缺少具有自主知识产权的关键技术和知名品牌，缺乏前瞻性的长期战略，企业社会责任意识还不够强。

   “世界一流企业是在市场竞争中拼搏出来的，绝对不是靠政府扶持起来的。这些年中国企业的飞速发展也正是得益于竞争。”国务院发展研究中心企业所副所长张文魁说。

   培育世界一流企业政府应该有所作为，但政府要做的可能更多是营造有利于一流企业成长的环境。比如进一步放开市场准入促进公平竞争，支持行业的共性关键技术和基础研究等等。

   我们必须清醒地认识到，世界一流的目标需要长期努力，是一个不断实践的过程。中国企业更需要摒弃浮躁和急功近利的心态,尤其要避免贪大求全、片面追求规模和短期发展，要练好“内功”，夯实企业发展基础，把提高自主创新能力作为调整产业结构、产品结构和转变增长方式的中心环节，努力突破资源环境的瓶颈制约，加快转型升级，在新一轮科技革命和全球产业结构调整中努力赢得主动权、话语权，形成新优势。

  建设有国际竞争力的世界一流企业——“如何打造世界一流企业”研讨会发言摘登（上）

《经济日报》，2011年11月10日

   编者按 我国经济平稳较快发展的大背景下，众多企业实现了快速发展。一些企业在某些领域已经在全球范围内处于领导地位，一些企业成为具有国际竞争力的企业。然而从总体上看，我国企业与世界一流企业还存在一定差距。什么样的企业能称之为世界一流企业？如何打造世界一流企业？11月3日下午，本报召开“如何打造世界一流企业”研讨会，邀请有关部门领导、企业界代表、专家学者就这些话题进行探讨。现将研讨会发言摘登如下。

  国务院国资委宣传局副局长毛一翔——

  为企业成长营造良好外部环境

   国务院国资委提出，“十二五”时期，中央企业的发展目标是：做强做优中央企业，培育一批具有国际竞争力的世界一流企业。这当中包含两层含意：一是做强做优。在众多企业已经具有相当规模的基础上，我们希望中央企业向强和优的方向努力，这是国资委“十二五”时期对中央企业的一个普遍要求。另一方面，对一些更加突出的中央企业，希望他们冲在前面，成为具有国际竞争力的世界一流企业。围绕这个目标，国资委做了一系列工作，特别是制定了五大战略：转型升级战略、科技创新战略、国际化经营战略、人才强企战略、和谐发展战略。

  做强做优中央企业，培育具有国际竞争力世界一流企业需要一个长期的过程。在企业自身艰苦努力的同时，外部环境也非常重要。

   首先，市场环境。企业必须在市场中摸爬滚打才能成长，世界一流企业是竞争出来的，不是保护出来的，而且应该是在国内国际市场公平公开的环境当中竞争出来的。

   第二，政策环境。企业的发展一方面要靠自身努力，同时，国家的政策引导、支持、协调也是非常重要的。应该针对那些有重要战略意义、发展前景广阔的行业、重点骨干企业给予支持。

   第三，舆论环境。以公有制为主体的中国的市场经济与以私有制经济为主导的西方国家的市场经济是有所不同的，不能简单地将我国的国有企业与西方的国有企业做对比，不能简单地用西方经济学的一般原理来套用我国的国有企业。在我国，国有企业是国民经济的重要支柱，是市场经济的主体，在国家宏观政策调控下，公平参与市场竞争和资源配置，共同发展社会主义市场经济。国有企业当中有很多管理规范、机制完善、充满活力的企业，具备打造成世界一流企业的潜质，他们应该走在前面，我们要为他们的发展创造良好的社会舆论环境，因为从根本上来讲这是我们国家和民族利益之所在。

  工业和信息化部办公厅副主任陶少华——

  明确目标 找准差距 合力推进

  什么是世界一流企业？世界一流企业应该具有五大特征。

  一是实行全球战略目标。在全球范围内构造企业的整体竞争优势，在发展思路、业务经营、组织管理等方面放眼全球进行谋划、安排和实施，在全球范围内获得最大的国际利益。

   二是实施多元化发展和跨国并购进行规模扩张。比如,主要跨国公司的业务覆盖面都比较广，往往通过并购进入高成长的行业，并不断拓展新的市场。

    三是技术创新成为公司发展的原动力。靠创新尤其是技术创新获得竞争优势，在研究与开发新技术、新工艺、新产品中，始终保持领先地位，不断提升企业核心竞争力。

    四是将新技术新产品作为企业竞争的制高点。例如近年来，一些世界一流企业纷纷将新能源、智能电网作为发展重点，不断推出引领市场的新技术新产品。

    五是高度重视人才和企业的科学管理。凭借优越待遇、科研条件、工作环境、业务培训等优势和灵活的用人机制，吸引大批优秀的技术和管理人才，同时依靠现代的管理思想和管理机制，为企业发展奠定管理基础。

    结合我国的实际，当前我国企业与世界一流企业相比存在四大能力差距。一是缺乏长远规划与全球战略，这总体上也是与我国企业发展阶段相一致的。二是创新能力方面，尚未形成自主创新机制，缺乏核心技术积累与储备。三是经营能力总体较弱，资金积累与资本整合能力不强，缺乏全球资源配置能力。四是管理能力和管理思想相对落后，也缺乏领军人才。

    打造我国世界一流企业要在以下几个方面合力推进：第一，依托高成长的特定行业打造世界一流企业。战略性新兴产业，包括新一代信息技术、节能环保、新能源、生物医药、高端装备制造和新能源汽车等领域，将会成为培育世界一流企业的温床。第二，强化自主创新能力。要瞄准技术发展方向和市场主流，加大研发投入，突破关键技术，抢占发展制高点。多年来，华为和中兴的研发投入占销售收入的比重一直保持在10％以上，取得的发明专利数量在同行业名列前茅，有力地支撑了产品开发和市场拓展。第三，通过培育良好的竞争环境打造世界一流企业。比如，在竞争比较充分的互联网行业，腾讯、阿里巴巴、百度等公司迅速崛起。放宽市场准入，发挥多种所有制企业的市场主体作用，是培育一流企业的必要条件。第四，政府要对企业发展给予积极的扶持和引导。要坚持对外开放，同时努力扩大国内需求，为企业发展和壮大创造市场空间。要加大投入和政策鼓励，引导和支持行业关键共性技术的发展，重点是基础工艺、基础材料、基础零部件和基础装备。要支持企业联合制定标准，推动国内标准更多地成为国际标准。同时，要继续研究制定支持中小企业发展的政策措施，创造良好的政策环境。

    中国铝业公司党组成员、副总经理敖宏——

   打造最具成长性的世界一流矿业公司

    中国铝业公司在两三年前全球性金融危机来临的时候遭遇了重创，从央企利税前十位的盈利大户，一下成为亏损大户。2010年中铝开始走出亏损。我们开始思考，中铝公司遭到重创从根本上讲，不是金融危机或是竞争对手带来的，而是我们自身在体制、机制上，在经济结构上还存在问题。经过反复研究，中铝正式提出，要打造最具成长性的世界一流矿业公司。

    怎样才是最具成长性的公司？业务利润增长要快，市场扩展的空间要广，人才技术储备要足，行业引领的作用要大，企业品牌形象要好。什么是世界一流的矿业公司？要具有全球领先的产业规模和稳定的生长潜力，掌握较多的重要矿产资源并拥有相当的市场话语权，经营和管理机制先进，技术人才的拥有量和产品服务成本的竞争力以及品牌形象、企业文化的影响力都要达到世界一流水平。

    由此我们提出，中铝公司的中长期发展战略是到2020年，海外资产达到30%以上，上游资产即矿产资产要达到55%，从现在世界铝业前三名，进入世界矿业前五名。

    按照这样的战略，我们首先进行了结构调整。一是从过去以规模扩张为主的外延式增长向内涵式增长转变。二是从过去单一以铝为主的专业公司向矿产公司转变。三是公司的管理要从过去的业务操作型向战略管控型转变。四是从注重国内发展，向开拓海外市场转变。五是以过去投入带动为主，向以科技创新驱动为主转变。从2010年开始，我们投入了约200亿元发展氧化铝、电解铝等。同时，近两三年来，我们在铝土矿、煤矿、铁矿石资源占有量上有了很大幅度的提升。

    其次是管理改革。中铝公司从原来的28个部门压缩到了19个，人员编制压缩了21%，35个部门主任最后只剩下20个。对于65个二级公司，我们提出两个“不低于30%”：即在这轮改革当中，机构精简不低于30%，管理人员压缩不低于30%。

    第三是科技创新工作。2001年中铝成立的时候只有50多个专利，现在我们有将近6000个专利。最近我们开发了一系列的技术，比如我们开发了选矿拜尔法技术，生产能耗比过去降低50%以上。我们在国内进行低品位选矿，应用这项技术以后，可以让矿山的服务年限延长最少3倍以上，原来不能开的矿、不能用的矿都用上了。

    第四是实施“走出去”战略。三四年前中铝在海外基本上没有资产，现在中铝在海外有一千多亿元的资产。“走出去”的过程中我们肩负两大使命，一是获取国家战略需要的更多的资源，二是产业转移。国内环境条件已经无法负载，而其他一些资源能源较丰富的国家需要这样的产业，我们就向这些地方转移。

   最后，向最具成长性的世界一流矿业公司的目标迈进，我们致力于打造这五个平台，即科技平台、管理平台、资本平台、人力资源平台以及企业文化平台。

   中国社会科学院工业经济研究所研究员张承耀——

   重视储备经验知识资产

   企业独特的核心竞争力究竟在哪里？在于无形资产，在于经验知识的积累。无形资产，特别是经验知识资产最不容易比较，但是最重要。经验知识的积累和应用正是企业无形资产提升的重要环节。

   所谓的人力资源，从根本上讲，是其知识资产资源。企业抓不住这个要害问题，就不知道企业管理的真谛在哪里。只有那些垄断性行业的企业才会不重视经验知识积累，因为他们的利润主要不是来自人力，而是来自垄断。

    经验知识管理问题具有一般性或者说普遍性，不管是高智力、高独立性劳动企业还是非高智力、非高独立（集体性强）劳动企业，都有经验知识管理问题。

    每个企业或组织积累自己独特的经验最为重要，直接经验具有独特性和原创性。因此，每个企业或组织就应该把本单位员工直接的经验好好挖掘、总结出来。在形式上互相之间容易参照、模仿和借鉴，而在内容上，直接经验应该是鲜活的、具有首创性的。企业需要建立自己的专家系统，由于人人都有独到的经历与体验，因此，人人都可以是专家。

    如果说知识管理为企业管理的“皇冠”，那么，经验知识管理则为“皇冠上的明珠”。一流企业必然具有一流的知识管理，特别是一流的经验知识管理。

   中国船舶重工集团公司新闻发言人、办公厅主任刘郑国——

   实施多元化战略 打造国际一流船舶集团

  研究世界一流企业成长发展历程，可以归纳出世界一流企业大致具有以下特征：

  一是具备全球领先的科技创新能力。二是具备行业主导权。三是具备产业链整合能力。四是具备强大的品牌优势。五是具备独特的运营模式。六是具备国际化经营能力和水平。

   打造国际一流企业还需注意如下问题：一是科研投入与科技创新问题。近年来，中央企业科研投入意愿增强，投入规模快速增加，科技创新取得一定成效。但投入并不是科技创新的惟一要素。中央企业要统筹各种资源，建立健全科技创新体系，培育提升核心竞争力。二是专业化与多元化问题。多元化竞争的实质仍是专业化竞争，如无法有效统筹分配各种资源，多元化有可能削弱或无法集中优势资源做强做优主业，陷入“多而不专、专而不精”的困境。中央企业实施多元化战略，应在做优做强主业的基础上，推进各细分业务做专、做大、做强、做优。三是国内市场与国际市场问题。受国际化经营人才与经验缺乏、国际并购受阻、品牌国际知名度不高等因素制约，进展相对较慢。统筹国内外资源、开拓国内外市场，尤其是增强国际市场影响力和领导力，是建设具有国际竞争力的世界一流企业的必然要求。四是即时响应与长远发展问题。受考核、任期、传统及其他因素的影响，一些中央企业在培育新兴产业、发展新的经济增长点、统筹谋划全局发展等方面，与世界一流企业尚有差距。中央企业应进一步推进市场化、企业化运作，统筹局部与全局、短期与长远发展。

   下一步，中国船舶重工集团公司将根据军品、民船、非船舶装备三大板块各自不同的市场特点和运行规律，实施多元化发展战略，并分别确定了不同的结构调整的着力点，军品突出做精，民船重在做强，非船强力做大。同时，将在充分发挥船舶科研、设计、配套和总装优势，形成船舶产业链竞争优势的基础上，充分发挥在船、机、电、仪、计算机控制和基础件等领域的制造与研发优势，着力打造非船装备产业链发展新优势。

   国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁——

  世界一流企业有八个特征

    我想从如下八个方面来定义世界一流企业：

    第一，竞争。如果一个企业不是在国际、国内竞争当中锤炼出来的，就不能叫世界一流企业。比如中铝这两三年能有脱胎换骨的变化，我觉得与竞争有很大关系。如果没有与民企的竞争，很可能会固步自封，裹足不前。竞争使企业进步，垄断使企业落后。

    第二，份额。在竞争当中，一流企业一定能够不断地争取更多的市场份额，而且能够保持比较高的水平。之所以强调份额而不是销售额，是因为要竞争要抢市场份额，但并不是说非得每个企业都是财富500强，都能达到两三百亿美元或是更高的销售额。有些小行当做得再大，不一定能达到很高的销售收入，比如说基础元器件，有些基础元器件产值做不了那么大，但能够成为行业的小巨人，在这个行业市场占有率相当高。

    第三，价值。世界一流企业没有哪个不创造和分享价值。竞争和占领市场的过程和结果都指向价值。要给股东带来价值，给客户带来价值，给员工带来价值，等等。一些企业有充分的市场竞争的锤炼，也有比较高的市场占有率，但创造不出更高的价值，而是靠不断的降低售价、压低成本或者是大规模的资源投入、资源占用，也不能称之为一流企业。每个企业都要发展，都要参与竞争，重要的是看能否创造价值，是不是有经济增加值，而不是仅仅拥有很多资源。而且要懂得让很多利益相关者分享价值。

   第四，产业。企业发展了、壮大了，仅仅是积累财富呢还是发展产业呢？一些大企业，从规模上来看好像能进500强榜单，但是不知道这些企业推动了什么产业发展，我们看到了只是企业老板有很多财富，不知道企业在哪个产业有竞争力和引领能力，包括要有先进的产业技术，或者良好的产业发展模式。从更高层面上讲，一流企业应该对世界、社会有所贡献，而不光考虑赚了多少钱。

    第五，品牌。要成为全球一流企业，应该有品牌，品牌凝聚了产品、产业、商业模式、质量、管理、文化、成本控制等一系列要素，而且品牌要能够传承下来。

   第六，人才。如果没有一流的人才，成不了一流的企业。我们很高兴地看到，无论是国有企业还是民营企业，这些年培养了很多优秀人才。

   第七，机制。要有适应国际先进惯例和规则的机制，否则将不能实现长远发展。当前中国产业发展到重化工业的阶段，重化工业企业得以实现飞速发展，而重化工业企业大多是国有企业。我们应该居安思危，当重化工业发展的阶段过去，这些企业该怎么办？如果没有好的机制是不行的。良好的机制包括良好的用人机制，还包括良好的公司治理，公司治理要商业化，要进一步跟市场经济接轨。无论是国有企业还是民营企业，机制改革、机制的现代化、机制的全球化是必须要推进的。

   第八，文化。企业的文化是软实力。我讲的文化不是简单地搞点企业文化建设，而是指企业的内在气质。自然人有气质，企业法人也有气质。一些企业很有资金实力，但是产品的品质不行，或者是产品的品质也可以，品位不够。我们中国企业的产品在全球范围内有自己独特的品质和品格，上升到这个层次，就能够真正地成为世界一流企业。

   建设有国际竞争力的世界一流企业

  ——“如何打造世界一流企业”研讨会发言摘登（下）

《经济日报》，2011年11月11日

  中国科学院研究生院管理学院副院长 赵红——

  关注创新 提升软实力

    世界一流企业的标准，应该包括六个方面的实力。第一个是战略创新能力，能够通过战略上的创新获得一种非常好的盈利能力，能够有一种前瞻性的设计，能够在一个可持续相当长的时间内找到盈利的模式。第二个是企业的管理水平和资产质量。要看这个企业的无形资产和有形资产的比重，世界上很多优秀企业的无形资产都可以占到整个资产的70%以上，所谓无形资产就是软实力。第三个指标是品牌，在分析品牌是不是世界一流企业的时候，应该去看品牌的国际影响力，和这个品牌的议价回报。第四个是企业在国际市场上的获利能力，就是企业对市场的掌控能力。第五个方面是看这个企业赚了钱以后做什么，这个可以从企业的社会责任角度去评价。最后一个标准即是否有独特的核心竞争力，这个核心竞争力包括决策能力、资源支持能力、执行力以及对创新科技的保障能力。

    如何建设具有世界一流企业，我想从两个角度谈，一个是从公司治理的角度，凡是世界一流企业公司治理结构必须非常好，公司的发展理念非常先进，而且内部管理的机制符合公司发展的方向，再配上业务创新、产品研发能力、盈利能力、品牌优势，以及高素质的员工团队、人力资源这样一个机制，企业才能良性运转。

   另一个是从管理创新的角度，主要体现在四个方面，一是制度层面，和世界一流的先进企业比，很多企业在制度和机制方面的建设还需要再规范。第二，从企业的战略去看，很多企业的战略还不够有前瞻性和长远性，战略不够稳定。第三，从企业文化看，也就是说文化是不是能够推动企业的发展。第四个是从员工绩效方面看，员工绩效组织绩效怎么挂钩，这方面可能还有很多的工作需要去做。

   如何去打造企业的软实力，第一个切入点可以从领导力角度，特别是加强企业管理者的队伍建设和体制改革方面。其次就是从战略规划的角度，包括精准的战略定位和战略实施的保证。第三个方面，是从执行力的角度，包括员工的绩效、发展、激励等。第四个方面，是企业的感召力，包括文化、品牌和团队建设方面，这些都是提升软实力重要的指标。

  国务院国资委改革局副局长王润秋——

  做优做强 培育有特色的一流企业

   打造世界一流企业是整个中国企业的一个共同目标，中央企业也面临这样的任务。去年，我们提出“十二五”期间规划做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业，确定了中央企业“十二五”改革发展的核心目标。 
培育具有国际竞争力的世界一流企业，我们称为做强做优，这个目标分为两个层面。

   第一个层面是对所有中央企业的要求，具体化后就是四强四优，自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强，这是“四强”，以及经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优，这是“四优”。做强做优不光是做到“四强四优”，当前中央企业最突出的要做好这些，这是最重要的内涵。 

   第二个层面，是基础条件较好的企业应该在“四强四优”的基础上，努力培育具有国际竞争力的世界一流企业。之所以要求具有国际竞争力，是因为国际竞争力也是世界一流的基础，世界一流可能是最终的一个水平，一个状态的评价，关键还是要看竞争力。我们做了一个总体的规划，即顶层设计。要实现这个目标，需大力推动实施五大战略。五大战略包括，转型升级、科技创新、人才强企、国际化、核心发展等。不是每个中央企业都要不分轻重地去推进这五大战略，但是就中央企业整体来说，五大战略非常之重要，统领是转型升级，支撑有科技创新、人才强企和核心发展，而且五大战略之间有密切的关系。为了保证推进五大战略的有效实施，逐步实现核心目标，我们还提出了三大保障。首先，继续深化改革，这个作为动力保障，因为中央企业也好，国有企业也好，下一步的改革还要继续深化，要继续转换经营机制，继续完善体制机制。其次，要完善投资监管体制，这是作为一个体制保障。再次，我们要加强和改进党的建设，加强组织保障。 

   培育世界一流企业要有一些自己的特色，主要是四个方面的特征。第一，主业突出，可以多元，但尽量不要太多，目前我们的集中度还不够，垄断和竞争的关系要处理好。第二，要稳步提升，质量效益优先，防止企业搞盲目扩张。第三，要突破瓶颈，持续地改进创新，提高创新能力尤其是持续的创新能力。第四，要做好一些基础工作，一是做好顶层设计，二是做好要素指引，现在我们调整为13个最突出的要素，比如说法人治理结构、业务结构、研发、并购、重组整合、集团管控、信息化、风险管理、品牌、社会责任等等。 

    总的来看，我们的企业在硬实力和软实力方面，与世界一流企业的软实力差距较大，硬实力一般可以拿钱买来，但软实力比较难。目前软实力的差距主要体现在创新能力、商业模式、企业文化、品牌、管理创新等方面。作为国资委来说，研究指导中央企业做强做优，培育世界一流企业，还有很多工作要做。

   中国航空工业集团公司国际事务部部长陈灌军——

   对标国际 加快国际化开拓步伐

   航空产业属于技术密集和资金密集型产业，产业风险很高，因此曾经历了一段残酷的兼并重组过程，美国和欧洲的航空企业现已大多并入几家大公司名下。2008年，中航工业也应势重组整合。重组3年来,中航资产总额由3100亿元增加到5200亿元,营业收入由1511亿元增长到2099亿元。重组后的集团目标就是要对标国际上的几家企业，用20年左右的时间成为世界一流企业。

     中航提出的首个改革思路和目标，就是要通过建立现代企业制度，使企业的体制机制能够加快与市场接轨，加快与国际对标，发挥市场和政府的双重力量，进入良性互动。第二个目标，是希望军民融合这种方式形成军民互动、良性互动，通过做大做强民品反哺军工，为国家提供更好的性价比更高的航空武器装备。目前我们建立的是一种母子公司的构架，从总部的定位来看，主要是战略和财务管控，子公司定位成专业化的利润中心，按照专业化的方向，建立了十几个业务单元，为今后与国际接轨，为市场化改革提供一个坚实的基础。

   我们是如何向着世界一流企业迈进的？自重组整合以来，中航提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。“两融”就是改变过去封闭保守的思维，树立开放合作的观念，融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈；“三新”就是集团的核心竞争力，由传统的“资产、管理、技术”三位一体，逐步转型升级为“品牌价值、商业模式、集成网络”新的三位一体；“五化”就是推进市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展，最终实现经济规模挑战一万亿的目标。在这一战略的实施中，中航工业在短期内实现了快速的发展，2009年7月8日，美国《财富》杂志公布世界500强企业最新排名，中航工业首次申报并成功入选，排名第426位，成为首家进入世界500强的中国航空制造企业和中国军工企业。2011年中航工业第三次入围《财富》世界500强企业，排名310位。

    中航工业的国际化开拓这两年的步伐也很快。首先，航空产品、非航空产品在国际市场取得不小的业绩，这三年来，航空产品在国际市场已经取得了近60亿美元的订单，这是过去很难想象的。同时，最明显变化的就是国际合作板块，开始逐步转型升级，向成为风险合作伙伴、成为主要航空巨头的一级供应商努力，现在看，已经在一些项目上取得了成功。另外，国际市场并购也取得明显进展。目前，中航海外收购了7家企业,总投资近70亿元。我们希望把国际收入从目前的10%，在2015年提高到25%至30%，实现国资委提出的国际业务收入占30%的目标。现在来看，这一目标很有希望在2015年“十二五”末实现，同时，在2020年，我们集团销售收入有望达到一万亿元。

   第一会达咨询公司董事长 吕多加——

  加强风险管理能力

   理论上说，世界一流企业的评价标准是一个相对标准，取决于利益相关人对企业的期望。近20年来，国际上提出了很多评价企业的办法，但概括说起来，世界一流企业应该是能够为利益相关人持续创造价值的企业。

   所谓创造价值表现在良好的经营结果，而实现持续的价值创造，需要有良好的管理能力作为保障。而我们评价企业的业绩表现，实质是评价其风险调整后的综合业绩，即不仅要看指标结果，更要分析指标背后的风险大小和风险管理的状况。优秀的风险管理能力，包括持续评估风险、承担风险和控制风险的能力，主要表现在三个方面。一是确保重大决策的前瞻性，即在目标制定或重大投资等重大决策过程中，基于对内外部重大风险及其变化的充分分析和准确预判,结合自身能力和资源，做出科学决策。二是保障日常运营的稳定性，即通过有效达成分项业务目标来保证企业整体有效和有效率的运营。三是实现长期计划的连续性，即通过对重大突发事件的有效应对和危机事件处理，防范业务中断或重大损失的发生。

   从风险管理的角度看，世界一流企业的标准可以概括为“风险调整后的综合业绩好，风险管理能力强”。所以，建设世界一流企业的核心要求应该是全面，关键在于建设一个完善的体系，系统化、结构性地管理风险。而我国与世界一流企业的差距表现不在于理论体系，而在于实践。改变现状的着眼点在于转变领导者理念、提高制度设计的导向性、强化管理基础。而要实现这一提升，还需要监管方、企业界、学术界和第三方服务机构长期的共同努力。

   加强风险管理能力

  中国长安汽车集团综合部、人力资源部总经理王毅——

  以领先文化体系推动企业建设

   如何界定世界一流企业，我认为有6个标准：

   第一，持续领先的自主研发能力。没有强大的自主研发，其他的创新都为零。以中国长安为例，我们通过坚定不移走“以我为主，自主开发”的自主创新道路，形成了“五国九地、各有侧重”全球研发格局，打造了一系列具有完全自主知识产权的产品。

   第二，具有国际竞争力的品牌和产品。品牌承载着研发、设计、制造、管理等一系列劳动付出，是企业未来发展的重要无形资产。同时，通过优质的产品提升品牌形象，树立用户的品牌忠诚度。产品是品牌的物质载体，品牌又是产品的信誉保证，两者相辅相成，共同发展。中国长安高度重视发展自主品牌，旗下的长安、哈飞、昌河均为中国驰名商标。

   第三，包容进取的企业文化。企业文化应当具有包容性和进取性，既能够兼容并包，又能够促进发展。

    第四，科学正确的战略和坚定不移地执行。面对复杂多变的市场环境，企业应当增强预见能力和危机防范能力，因此战略的制定非常重要。同时，正确的战略需要在工作实践中坚定不移地加以贯彻执行，才能真正发挥作用。多年来，中国长安积极探索汽车产业发展规律，不断深化事业领先计划，狠抓战略管理，强化战略协同，建立战略管理体系，提出并制定了中国长安“愿景2020”。根据愿景2020规划，要在2020年基本建成世界一流汽车企业，其中，汽车产销500万辆，自主品牌占60%以上，自主品牌海外销量占15%至20%，节能与新能源汽车产销100万辆左右。

    第五，国际化的高素质人才队伍。企业的国际化，必然伴随着人才的国际化。中国长安通过多种渠道，不断引进海外高端人才，通过“内培外引”，目前已打造出一支精干的科研队伍。

   第六，标准化的企业管理体系。企业的发展，需要不断地进行管理创新，充分发挥制度的规范、协同作用，推进企业的高效、稳定运营。中国长安大力推进管理和制度创新，培育一体化管理基础和远程投放能力，着力提升现代企业管理水平。

   当前，中国企业的整体竞争力不断增强，但仍然与国际一流企业存在以上6个方面的差距，尤其是我们的自主创新能力，与国际先进同行相比，差距非常明显。打造世界一流企业是一个宏伟的愿景，需要我们坚定信念，制定战略，扎实推进，分步实施。同时，也需要各企业加强合作，增进互信，共同推动中国制造向中国创造转变。

  中国南车股份有限公司副总裁兼财务总监詹艳景——

   坚持创新打造企业核心竞争力

   世界一流企业的含义，应该是在全球行业范围内比较优势最为突出的企业。这些企业不仅有规模，而且在关键领域具有核心竞争力，包括硬实力和软实力。

    作为中国重大装备制造领域的企业，中国南车去年的总市值和销售规模都已经在全球轨道交通领域排名第一。中国南车“十二五”时期的目标是销售收入达到1500亿元，其中国际市场贡献将达到20%，形成轨道交通装备产业、专有技术延伸产业和资本运营三位一体的国际化运营格局，成为领导全球轨道交通发展的世界500强企业。

   我们认为，打造一流企业应在五个能力方面有比较突出的优势。第一，持续不断的创新能力，创新是企业生存和发展的根本动力。第二，放眼全球的资源整合能力，能够在全球范围内进行资源的配置。第三，重视未来的风险识别和管控能力，卓越的一流企业在风险到来之前，一定是预见到并且采取了有效措施。第四，吸引和培养企业核心人才的能力。第五，是企业社会责任的承担能力。此外我们还有很深的感悟，世界一流企业的成长，和企业成长的社会环境密切相关，中国经济的平稳快速发展，为包括中国南车在内的众多企业提供了重要的发展机遇。

    中国南车能够取得今天的成绩，可以归结为几个方面的原因。第一是坚持自主创新。在中国南车的管理实践中，创新体现得最有成效。我们借助国外先进技术迅速缩小差距，引进和自主创新分开进行，研发队伍坚持两条腿走路，形成非常好的格局。中国南车所拥有的核心技术转向任何一个领域都是非常有竞争力的。第二是资源整合。我们提出主业产品集约化、重大零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化。后面这两个已经做到位了，前面还有不断的优化空间。第三是风险管控。我们上市之初，就建立了完整的系统，每年都做一个全面的风险评估，然后针对性地制定措施。第四是品牌与责任，2010年中国南车被英国权威的价值评估公司评为全球最具价值的500品牌，是对我们现在工作的肯定，未来我们要致力于绿色低碳的实践，这也是中国南车对社会的一个承诺。第五是人才至上，中国南车拥有行业内惟一一名中国工程院院士，以及一批骨干专家和年轻技术核心人才。第六是依靠国家强大的背景，行业的特性决定了我们基本都是对口其他国家的政府部门，国家的支持对我们帮助很大。

   关于差距，主要还是软实力方面。今后，最重要的是怎样能够打造我们的软实力，什么时候软实力也上去了，中国南车就是名副其实的世界一流企业了。

   美国应用材料公司：打造与众不同的企业气质

  本报记者 李红光

   美国应用材料公司常常被误认为是卖材料的企业。其实，这家成立于1967年的公司，不仅名列世界500强，而且是全球最大的纳米制造技术企业，在行业内一直占据着领先地位。

   应用材料公司如何从一个中小型企业发展成为世界一流的公司？已经在公司工作18年的应用材料公司副总裁、中国区首席技术官邹钢博士在接受本报记者采访时说，应用材料公司的成长之路并非一帆风顺，早期产品线由于铺得过宽，公司一度濒临破产。在这种情况下，公司当时的首席执行官詹姆斯•摩根忍痛割爱做出了关键性的决定——对产品进行精简，关掉或者卖掉近一半以上的业务，将公司的核心业务转移到半导体设备生产上。上世纪80年代全球半导体行业迅猛发展，公司也借此契机快速成为行业内的领头羊。邹钢认为，当一个企业进入低谷期时，应该充分分析自身强项，并且研究未来市场走向，进行产品调整，有所为有所不为。

   邹钢表示，关键的时刻做出正确的决定，是应用材料公司迅速成长为世界一流企业的关键因素之一。他同时认为，一个企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，一定要有与众不同的企业气质，这种气质的形成不仅来自于企业独特的产品，而且也需要企业在理念、文化、人才与知识产权等多方面长期积累。

   首先，一个具有号召力和价值观的愿景，对企业的长远发展至关重要。明确了一个可以团结全体员工共同奋斗的愿景之后，企业就可以具体去实行相应的策略和目标。应用材料公司的愿景是“通过纳米制造技术改善人们的生活”，并在这一愿景指引下，通过创新产品、维护知识产权、树立企业形象、开拓客户网络等操作，继续保持全球纳米制造技术龙头企业的位子。

   其次，邹钢表示，企业发展要秉承自身的核心价值观，这是企业文化非常重要的一部分。应用材料公司的核心价值观之一就是“接近客户”。这里面有两层意思：一是从地理位置上接近客户。在客户的所在之地设立办事处，近距离提供服务。二是从思想上接近客户。在新产品的设计、开发、执行当中以及在产品的销售和售后服务上，都要充分考虑客户的需求、客户目前所面对的困难以及客户的最大化利益等问题。目前，应用材料公司定期与客户进行沟通，提前思考、提前布局未来市场，避免走弯路。

   再次，要做到世界级的企业，技术必须领先，必须加强研发方面的投入。只有这样才能打造出与众不同的产品，在激烈的市场竞争中占据领先地位。应用材料公司每年用于研发的费用将近10亿美元，目的就是要引领市场，做到最好。在技术上的优势，不断巩固着应用材料公司的领先地位。邹钢认为，一个企业想要做大做强，走向世界，就应该在技术、产品和服务方面加大投入，突出自己独特的产品。

   最后，打造世界一流的企业，还必须重视人才的培养和知识产权的积累。企业的发展，归根结底还是要依靠人才来推动。在上世纪90年代初，应用材料公司成为集成线路芯片制造设备行业的龙头企业，自此一直保持着领先地位：随后进入薄膜制造行业，到2005年成为薄膜显示仪最大的设备供应商，一直保持至今。2006年，公司进入太阳能电池生产设备行业，短短两年后，就成为全球最大的设备供应商。他告诉记者，应用材料公司每次进入到一个新的领域，就能迅速成为行业领头羊，人才与知识产权的储备和积累起到了关键作用。