由于有关开放式创新的书籍大量出现1，以及诸如“Linux”之类的开放源代码软件的杰出表现，大多数管理者对开放式创新多少都有一点了解。开放式创新的中心思想是，与单纯依靠自有资源相比，如果企业能够将目光扩大到自身范围以外，就能更好地获得创意、知识和技术。

    一些高管甚至对开放式创新的许多不同形式很熟悉，而其中一些形式与传统的“封闭式”创新管理模式相去甚远。尽管人们对开放式创新的理念很熟悉，但根深蒂固的怀疑和误解往往使得开放式创新很难产生价值。一种极端的误解是许多人都会问：分布式创新模式不就是那些名声狼藉的难以控制、管理和商品化的模式吗？而另一种极端的误解是，开放式创新似乎就是为收购他人创造的知识产权的狭义的企业间合资或交易形式。既然如此，对它又何必大惊小怪呢？
 
    但事实上，除了在企业范围外做一些非常有限的尝试（例如技术许可授权等），企业高管中很少有人相信，自己利用开放创新模式创造价值的途径是最佳的。正是这种怀疑，造成许多人都没有抓住开放式创新带来的实实在在的机会。

    他们缺乏信心，这一点是可以理解的。虽然开放式创新的根源可以追溯到意大利文艺复兴时期，当时皮埃蒙特和托斯卡纳两个地区的服装企业构成网络，负责快速革新丝绸与棉织物的生产技术，不过在今天，开放式创新有许多种模式，但没有一种模式能够成为主流。正是这个原因，企业必须考察商业和科学世界的交汇领域，才能找到跨越多个领域都适用的模式。

    这种模式揭示出一个让人感兴趣和充满希望的“创新网络”，这个网络拥有数百乃至数千名参与者，他们来自不同的背景，在同一个网络组织者的指引下，相互合作，一起创造新的知识，相互学习，相互利用各自的成果并互为基础。各类参与者通常以平行的方式工作，但当到了需要将各自的成果集合起来，以做成一个更大的成果的时候，参与者也会努力赶上进度和相互学习。其中最为人熟知的可能要算开放源代码软件运动中“Linux”内核的开发。不过，创新网络也出现在一些更出乎我们意料的领域和地区：从中国大陆的摩托车开发和台湾地区的消费电子产品开发，到世界各地的冲浪沙滩——体育运动爱好者们推动了60英尺以上海浪冲浪时所需技术和技能的发展；世界各地的天文学爱好者通过互联网联系在一起，他们共同操纵手中的望远镜来搜寻和监测天空中发生的事件。

    这些开放式创新的例子就摆在眼前2。但却极少有人对这些独立的案例进行深入挖掘，分析出创新网络成功背后所蕴含的更具普遍性的原理和机制。这些原理和机制一旦被企业掌握，就能为企业指引出具体的行动方向，让企业从这种极富挑战的创新形式中获益，比传统的创新模式创造出更多的价值。

    创新网络为何重要

    创新网络的基础在于今天全球经济的高速变化3。在相对稳定的时代，掌握的一定知识能够创造出几乎无限的价值。如果其他人掌握了这一点知识，他们也可以运用这部分知识来与其创造者进行竞争。相比之下，在高速变化的时代，由于知识老化的速度加快，知识的生命周期价值急剧缩减。现在的竞争形势是：利用现有知识快速、有效地与他人建立联系，共同创造新知识。作为组织机构，不应当出于猜忌而抱残守缺，而应该将自己现有的知识提供给他人，以此获得进入更广泛知识库的权利。

    当然，知识实际上是不会流动的，不仅如此，它往往具有一定的“粘性”。知识与信息不同，信息可以固化，传播起来很容易，而知识往往存在于个体内部，而且有其特定的背景。当你想要创造新的知识并将创新成果投入市场时，需要与各种各样的人和机构建立紧密的关系。

    而对开放式创新采取较为狭隘的方式方法，一般都不能创建和推动这种内容丰富且可持续的互动合作模式。例如，一般来讲，企业间合作的参与者数量有限，而创新网络则要调动成百上千名参与者。技术的许可授权只是一种短期的交易行为，而创新网络依靠的是长期关系。有些开放式创新项目只关注与主要客户的协作。而创新网络涉及的参与者范围很广，包括专业技术提供商、有才能的业余人员、供应商和客户等。

    创新网络在当今全球化经济环境中蓬勃发展，但只有细致的观察才能观其全貌。

    创新网络需要与广大参与者建立密切的关系，这一点也给它带来了一些实际困难。信任是一个体系在诸多方面的“润滑剂”，而此时建立信任可能很困难。此外，由人和机构组成的各种集体庞大而分散，这也带来了一些困难。正如Mancur Olson 在《集体行动的逻辑》（The Logic of Collective Action）中所指出的4，要让由很多人组成的大型集体为了一个共同的目标而相互协作并不容易，他们的偏好不同，对成本和付出的耐受程度也各不相同。有些人只想“搭便车”。而有些人会觉得难以确定谁具体做出哪些有价值（或价值不大）的贡献5。此类问题即使出现在内容较集中的企业联盟中，也会随着参与者数量和类型的增加而急剧增多。事实上，参与者的种类越复杂，问题就越棘手。

    我们将会看到，创新网络的组织机制有助于克服上述实际困难，并实现各种各样的协作方式，以此在这个知识与人才分布广泛的世界里实现持续创新。

    创新网络的运作方式

    虽然在经济全球化的今天，创新网络在众多不同的行业和部门普遍“开花”，但只有细致的观察才能观其全貌。例如，许多西方企业的管理者会将各种消费电子产品及高技术产品的设计交给原始设计制造商(ODM)负责，如光宝科技公司和仁宝电子公司就是这样的两家原始设计制造商，它们的总部虽然设在台湾，但运营范围已经延伸到中国大陆。在西方企业的管理者看来，他们是在和单个的外包服务提供商打交道。不过，在幕后，原始设计制造商正在调动各个大型创新网络，来增强产品的设计能力。

    企业管理者无不惊叹于苹果电脑公司“iPod”产品的杰出设计，但却往往忽略了另一家公司——PortalPlayer——在幕后所发挥的作用。在苹果公司首席执行官史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)找上他们之前，PortalPlayer 公司经在调动一个由专业技术提供商组成的广大网络，来解决用造价相对低廉的小型设备输出高质量音频的难题。

    创新网络在运作时，要调动数百乃至数千个独立实体，追求的是分散式创新、协作式创新和累积式创新。例如，在原始设计制造商组织的创新网络中，来自不同企业生态系统的各类高度专业化的组件和子系统供应商被调动到一起，其中包括新加坡的磁盘驱动器制造商、日本的镜头设计师、台湾的半导体设计师和班加罗尔的软件工程师。

    要调动如此广泛的参与者，需要一整套精确的组织机制，规定谁是网络的组织者，谁是网络的参与者，争端如何解决以及业绩如何衡量。因此，创新网络由网络组织者牵头。网络组织者起到“看门人”的作用，他决定了哪些人可以参与到网络中来。例如，原始设计制造商不仅要严格考察潜在参与者的技术能力，而且还要考察企业文化，看其能否促进相互协作及鼓励冒险。网络组织者可以是个人、核心团队（比如，许多开放源代码软件项目）、公司或其他大型组织机构。无论哪类组织者，都规定有简单且非正式的参与协议，例如，如何解决争端，如何衡量业绩等。例如，原始设计制造商会为设计流程制定一些明确的阶段性业绩指标，不过同时也允许参与者针对客户要求创造一些新方法。

    创新网络通常将工作内容分成若干个模块化流程，这样既便于集中大量参与者，又能让参与者在其工作模块内自由创新。同时，接口定义明确，也使得跨模块工作协调更加方便。这样，由于创新网络的模块化，参与者能够进行平行创新，并且共同探求达到项目要求的各种方法。

    虽然创新网络在一个层面上，即自由创新上，比较松散，但在另一个层面上却非常紧密：规定明确的“行动点”。当行动点到来时，参与者必须相互合作并交付产品。如果有不一致或不兼容的地方，参与者必须做出明确的选择，以生产出能供他人使用的完整的产品或成果。例如，如果数码相机中传感器内电子元件的设计取决于镜头的自动调焦功能，那么，无论任何问题，这两个子系统的设计者都必须共同解决。

    此外，创新网络还依靠长期激励手段，对参与者进行激励和协调。当然，许多创新网络很明显地商业化，对于参与者成功完成的创新，通过提供短期现金或合同予以奖励。不过，参与者发现，即使是商业化的创新网络，真正的奖励在于长期回报：通过加入创新网络，参与者与其他人合作要比单枪匹马发展得更快更好6。由于受到这种激励，参与者在短期内力求做他们应该做的事情，而不去追求短期的机会利润。这种合作思维可以帮助参与者克服“广泛合作行为”的诸多挑战，Mancur Olson 等人对这些挑战都曾有所描述。因此，成功的创新网络必须重视与参与者建立长期关系，同时创造让参与者多次互动的机会，以体现合作价值。

    创新网络的建立和参与

    为驾驭作为创新网络力量之源的组织机制，企业管理者必须掌握一些新的管理方法。有四种方法尤其重要：选择适当的方法协调网络内的行为；平衡局部创新与“全局”整合；设计有效的行动点；建立行之有效的业绩反馈圈。

    选择适当的协调方式

    虽然不同的创新网络具有许多共同的特征，但相互之间也存在显著的差别，例如，在参与者多样性上的差别。开放源代码项目和极限运动网络是我们最为熟知的两个创新网络，二者的参与者所拥有的共同实践较多。这种集体（即所谓的“实践网络”）依靠的是松散的协调方式。

    其他类型的创新网络，无论是中国台湾原始设计制造商组建的设计网络，还是中国利丰公司组建的服装生产网络，所调动的参与者在实践和经历上的差别非常大。因此这些网络需要更为积极的协调方式。但在许多大企业的管理者看来，这些网络仍然太松散了。我们把这类网络称为“流程网络”。关于流程网络，我们在说明各种利用分散式专长的创新途径时曾多有论述7。

    由于流程网络内部参与者的多样性，组织者在参与者的调动上要发挥更为积极的作用，具体而言，组织者必须扮演好协调者的角色：为网络招募参与者，然后决定各个创新项目的具体参与者、参与者所扮演的具体角色以及参与者必须达到的业绩要求等。

    相比之下，实践网络无论在参与者的招募上，还是在具体创新项目的管理上，其协调方式则更为松散。网络组织者往往将其协调工作的重点放在创新过程的整合阶段，在这个阶段，参与者将各自的成果整合到一起，合并成为一个一致或兼容的产品。

    一般而言，企业管理者必须仔细考虑其创新网络所需技能和经验的多样化程度，并据此确定相应的协调方式。
 
    平衡局部创新与“全局”整合

    在所有创新网络类型中，有些创新网络的管理很松散。还有一些创新网络的管理则相当严密。要想达到最佳平衡，重要的一点是区分创新过程中出现的三大挑战：

    ·获得和培养高度分散的人才

    ·提供适当的环境，让众多参与者走到一起，共同实验、改进和创新

    ·对各类参与者的创新成果进行有效的整合，得出共享版本
  
    当您观察创新网络如何应对这些挑战时，会发现一种有趣的现象，即自发行为（自然发生和发展的行为，不存在主动的集中管理者）与管理行为的混合形态。管理行为在整合阶段最为明显。在此阶段，分散的参与者必须将他们的各项工作成果汇集到一起，合并成为一个连续的或兼容的版本或产品。在这一点上，为解决往往隐藏很深的差异问题，治理结构非常关键。当各类参与者发生碰撞，并寻求相互解决各自的问题时，会有灵感突现，从而带来伟大创新。相比之下，人才的汇聚和培养往往取决于自发行为，尤其在创新网络的边缘区域，需要经常依赖组织松散的环境（例如，本地企业生态系统和网上论坛等）来吸引、辨识和组织人才。

通常，创新网络中出现的参与者共同实验、改进和创新的活动所受到的主动管理最少，这也许是传统企业的管理者所面临的最大挑战。但是，创新网络的整个目的难道不就是为了促进创新吗？果真如此的话，网络组织者难道不应该将大部分时间和注意力都放在创新活动上吗？但令人惊讶的是，答案是“否”。

    创新网络与传统开放式创新方式相比，最大的差别也许就在这里。企业管理者很想对合作伙伴的需求制定详细规划，这是可以理解的。不过，为了创新，他们必须克制自己的这种想法。

    设计有效的行动点

    创新网络的组织者在整合阶段发挥着最积极的作用。事实上，创新网络能否成功取决于整合阶段能否成功。整合阶段是一个行动点，这个行动点以各类参与者的成果为重点，并对这些成果进行整合。参与者此时必须相互合作，将自己的工作成果移交给其他人，后者再在这些成果的基础上继续工作，或将这些成果整合为一个统一的或兼容的产品。网络组织者通过规定上述活动发生的时间、每个参与者必须满足的业绩要求以及有关争议升级与解决的协议，建立起为解决建设性摩擦所必需的组织机制8。

    这里最重要的一点是，各类参与者必须正视并解决在方法上存在的任何重大差异。有效行动点的设计者不应该通过制订详细规划来确定结果。相反，他们应当设定总体的业绩要求，并赋予参与者相当大的自由来满足这些要求。自由度越大意味着分歧的可能越大，尤其因为模块化管理的出现，众多参与者能够平行创新，使得这一点表现得更加明显。

    当产品的模块或子系统出现不兼容情况时，网络组织者鼓励有关的参与者都来关注这个问题，凭借他们自己的力量共同解决这个问题。每个参与者都知道，只有自己的设计能够兼容产品的其他部分，才能被包含到产品的后续版本中。因此，参与者必须不断找出自身组件的性能优化与整个产品的性能要求之间的平衡点，做出取舍。从某种程度上说，组件能否在整个产品中发挥有效作用，决定了它是否将被整合到最终版本中。

    建立业绩反馈圈
 
    尽管与更加传统的开放创新方式相比，创新网络利用了更为松散的管理办法，但从新潮时装到企业软件，创新网络在全球市场上一些要求最苛刻的领域获得了成功。松散的管理并不意味着不注重业绩，相反，创新网络的业绩非常之高。更重要的是，创新网络的业绩还在不断提高，而且创新网络提高业绩的速度令传统企业难以望其项背。

    创新网络如何做到不断提高业绩？部分答案在于恪守有关的业绩要求。但还不止于此。成功的创新网络建立起明确的业绩反馈圈，让参与者更好地认识到自己到底做得怎么样。即使在组织相对松散的开放源代码软件项目中，参与者也能迅速从软件使用者那里得到反馈。在这些项目中，软件模块是否得到广泛采用，是决定其地位的关键因素之一。参与者不仅以这一业绩指标来衡量自己的软件，还以这项指标来衡量他人的软件，并努力向那些模块得到最广泛采用的编程人员学习。
 
    为建立业绩反馈圈，网络组织者应重点关注三大设计原则。首先，他们应鼓励参与者迅速将概念转化成原型。参与者制作出原型的速度越快，检测其性能就越方便，尤其在与其他组件和子系统合作时，这一点更明显。其次，网络组织者应设定多轮性能测试，时间较早且次数频繁，这样，参与者就能及早了解性能情况，并迅速做出改变以解决工作中可能会出现的问题。最后，网络组织者应建立广泛的沟通机制，以便让每个参与者都能迅速、方便地了解性能数据。
 
    成功源自脚下

    开放式创新的理由很明确：在瞬息万变的今天，企业再也不能固守过去那种封闭式创新管理模式。创新网络是开放式创新的最佳形式，这一点也应当明确。创新网络内嵌的组织机制有助于战胜最棘手的挑战。此外，创新网络全心致力于创新，因此比单独的企业更能促进创新。在单独的企业里，管理者必须兼顾创新和日常运营，而这两者的要求往往是相互冲突的。

    虽然如此，创新网络并非适合所有企业环境和企业行为。它最擅长的领域须具备三个特征：对产品及服务的需求具有不确定性，在进行创造和创新时需要众多不同的专业人员参与，市场对业绩的要求日新月异。在这样一些领域，创新网络体现的价值最为突出：无论范围有多广，都能以一种灵活的方式调动分散、多样化的各种人才来进行创新。

    如果以上标准都符合，企业管理者就必须决定要么加入现有网络，要么创建一个新网络。往往，直觉让他们选择创建一个新网络。那些迟迟行动的企业也许低估了网络效应，最终难以吸引到相关参与者的关注和资源。

    一旦企业管理者决定加入现有创新网络或创建一个新网络，就要为创新网络全部潜力的发挥扫清道路，包括调整企业的组织结构、改变企业文化的某些方面以及改变管理与领导方式等。大多数机构都是围绕资源调用的推动模式进行组织的。而要有效参与创新网络，需要另一套以构建、部署和管理拉动模式为中心的技能9。

    在根本层面上，领导团队必须摆脱自身团队及企业内部存在的传统思想。在一个变化日益加快的世界里，企业管理者的一个自然反应是，希望转向内部和加强控制，企图保护已经获得的价值。例如，加强对企业专利的保护，限制有权使用企业知识产权的商业伙伴数量等。而创新网络则要求一种不同的思维方式，它基于这样的认识：在这个日新月异的世界里，成功的关键在于了解知识如何（及为何）跨越机构边界。这种认识又要求思维方式的根本转变：管理者必须让自己的目光超越狭隘的效率提升并认识到，灵活性的提高有助于他们迎接和探索不确定性带来的各种可能。

    创新网络让企业管理者有机会扩大开放式创新的潜力，但要实现这一点，他们必须摆脱主流思想的桎梏。最终，那些坚持这样做的管理者可能向世人展示，开放式创新既不是诱人的海市蜃楼，也不是众多企业屡战屡败的滑铁卢。

    作者简介：

    John Seely Brown，曾任施乐公司帕洛阿尔托研究中心主任和施乐公司首席科学家，联系方式：jsb@johnseelybrown.com。

    John Hagel，曾任职于麦肯锡硅谷分公司，现为麦肯锡的一名外部顾问，联系方式：john@johnhagel.com。

    他们的最新著作是《边缘优势巨变：面对无疆界经营环境的动态管理新视野》（The Only Sustainable Edge:Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization），波士顿：哈佛商学院出版社，2005年。

    注释:

    1请参阅 Henry William Chesbrough 所著《开放式创新：进行技术创新并从中赢利的新规则》（Open Innovation:The New Imperative for Creating and Profiting from Technology），波士顿：哈佛商学院出版社，2003年；Ron Goldman 和 Richard P. Gabriel 所著《创新的新领域：开放源代码的商业战略》（Innovation Happens Elsewhere:Open Source As Business Strategy），旧金山：摩根考夫曼出版社，2005年。

    2请参阅 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著《边缘优势巨变：面对无疆界经营环境的动态管理新视野》（The Only Sustainable Edge:Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization），波士顿：哈佛商学院出版社，2005年；Timothy Ferris 所著《黑暗中的观察者：业余天文爱好者如何发现宇宙的奇迹》（Seeing in the Dark:How Amateur Astronomers Are Discovering the Wonders of the Universe），纽约：西蒙与舒斯特国际出版公司，2002年；Steven Weber 所著《开放源代码的成功》（The Success of Open Source），波士顿：哈佛大学出版社，2004年；精彩记录片《破浪巨人》（Riding Giants），DVD，由 Stacy Peralta 导演（2004年，加利福尼亚州卡尔弗城：索尼影视娱乐公司，2005年），影片介绍了世界各地冲浪者的各种创新。

    3请参阅 Martin Wolf 所著“世界必须认真面对经济地震”（The world must get to grips withseismic economic shifts），见《金融快报》，2006年2月7日。

    4Mancur Olson Jr. 所著《集体行动的逻辑：公共利益和团体理论》（The Logic of Collective Action:Public Goods and the Theory of Groups），修订版，波士顿：哈佛大学出版社，1971年。

    5这部分论述借鉴了 Steven Weber 关于开放源代码运动的研究杰作：《开放源代码的成功》（The Success of Open Source），波士顿：哈佛大学出版社，2004年。

    6这一点可以从“优信咨询2002年欧洲MBA调查”得到佐证，该调查发现，欧洲商学院的学生对工作安全感的关注要远远低于过去。相反，他们最看重的三个方面是：持续不断的学习机会、工作的多样性和岗位轮换、海外的职业发展机会。

    7John Seely Brown、Scott Durchslag 和 John Hagel III 所著“反紧为松：如何利用流程网络释放专业化能量”（Loosening up: How process networks unlock the power of specialization），《麦肯锡季刊》，2002年特刊：风险与复原，第58－69页。

    8有关本主题的详细信息，请参阅 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著“建设性摩擦：艰难的商业伙伴关系如何加速创新”（Productive friction:How difficult business partnerships can accelerate innovation），见《哈佛商业评论》，2005年2月，第83卷，第2期，第82－91页。

    9有关拉动模式的详细内容，请参阅 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著“推拉之变：新的创新领域”（From push to pull: The next frontier of innovation），《麦肯锡季刊》，2005年第3期，第82－91页。

    本文译自： “Creation nets: Getting the most from open innovation”