全球经济低迷，致使各企业大幅削减开支，许多高管正仔细审查研发预算。事实上，企业每当需要勒紧腰带时，总是习惯性地把研发作为一个始终吸引人们减支注意力的目标，因为它不会直接带来现金。如今，许多企业都在不遗余力地争取迅速地实现节支，并以平摊的方式来分担减支的痛苦，于是就要求研发部门全面削减费用。

    然而，这种诱人的削减行为让颇有前途的项目断粮，并因此而延误，但却让那些没有价值、半死不活的项目得以苟延残喘。更糟糕的是，全面裁员会挫伤剩下员工的士气，甚至会刺激企业最出色而且十分稀缺的开发工程师接受离职费并另谋高就。企业应该采用更有战略头脑的方法削减研发成本，把目前困难的经济环境作为一个契机，来改进提升研发部门的工作重点、现行做法以及管理方式。这种做法不仅可以帮助企业削减成本，还可以提高生产率并缩短产品上市的时间，同时还能为将来取得更大的成功创造条件。

    对大多数机构来说，第一步是严格审查所有研发项目，在加快最具有战略意义的项目的同时，取消无关紧要甚至毫无生机的项目。显然，企业在任何时候都应该这么做，但是，许多企业会由于所面临的挑战而不能实施这一做法。例如，项目总量常常有机地增长，几乎没有统一的监督，结果，大企业的高管很难从总体上把握研发项目的总量，更不要说对其预期价值有所了解。另一个挑战是：将特定的项目确定为取消的对象就需要与领导该项目的人进行艰难的对话。而要求进行一刀切――比如在某一特定地区、某一产品领域或者在整个全球研发部门——的削减，则要容易得多。

    然而，许多管理不善、目的性不强且表现不佳的项目却在这种粗线条的削减中存活了下来。在大企业中，这种项目甚至会在市场条件发生变化使其价值受损时也没有引起人们的注意。例如，一家领先的工业企业最近在一次项目审查过程中发现，5年前推出的一个大项目的技术与更加敏捷的竞争对手的技术相比，已经黯然失色。

    这种令人痛心的惊人发现比比皆是。我们在汽车、能源和基础材料、高科技以及医疗设备行业的经验表明，几乎所有的产品开发者都会终止1/4到1/3的项目，释放出相应的资源重新加以部署――那些警惕性最高的开发者除外。其中存在多大的机会呢？对于一家收入为50亿美元、年研发支出为2.5亿美元的以消费品为主的典型制造商而言，所涉及的价值接近销售额的2%。这样的战略考察不仅可以解放资源，还可以调整管理层的注意力——把注意力集中到打破各自为政的隔绝状态、推动跨职能协作，以及将所有研发项目作为一个整体加以积极管理。

    例如，一家化工制造商将其最重要的研发项目的上市时间缩短了12个月以上，并将其全部研发项目的净现值提高了1亿多美元。这是如何做到的呢？它砍掉了3个半死不活的项目，重新部署了资源以加快其最有前途的新产品的开发，并加强了工程师和营销人员之间的前期研发协作，这样，高管就能更好地决定为哪些工作提供资金支持。

    企业还可以通过落实精益管理原则来提高开发工作的效力。尽管精益思维在制造业颇为常见，但是许多企业由于害怕调整研发系统的任何努力会延误新产品推出或者压抑创造性，因而只是在不得已的情况下才对研发系统运用精益原则。据我们的经验，在许多企业中，变化无常的开发时间表、官僚主义的重重障碍以及开发过程中严重的浪费对顶级工程师士气的打击远比高管所想象的要严重的多。机构可以抓住困难时期所带来的紧迫感，挑战长期以来坚持的有关研发流程的假设，准确地把握巨大的改进潜力，并充分发挥其雇员的创造性和巨大能量。

    例如，一家航空公司利用价值流图析（value-stream mapping）训练1所激发的讨论，发现了不必要的流程检查、浪费资源的审批要求以及研发活动流程中隐藏的瓶颈。这些问题加在一起，将开发时间拖长了30％。工程师发现这一训练能够带来活力并且非常有用，因为这种做法第一次为他们提供了与其他部门交换意见的机会。它还在工程师和高级管理人员之间激发起以事实为基础的坦诚讨论，双方探讨了引起瓶颈的原因以及工程师在日常工作中发现的行政延误。这些讨论导致了了流程方面的变革，使参与早期设计活动的工程师的生产率提高了25％。这种结果并不罕见。事实上，当大型制造商将精益团队集中运用于研发活动时，这种团队通常会找出需要改进的领域，将生产率提高的幅度相当于企业的研发费用的8%~10％，同时将产品上市时间缩短了15％。

    最后，企业应将经济低迷期视为提高其技能水平的良机。在有些研发部门实施招聘冻结和强制性裁减时，具有前瞻性的企业则从外部寻觅专业人才，希望能够借此领先竞争对手一步。我们所知道的某些企业已经在主动清除业绩不佳的雇员。麦肯锡对IT以及业务流程外包部门进行的一项研究发现，排名最高的25％的工程师的生产率相当于排名最低的25％的2倍以上2；因此，采取上述举措的企业可以迅速实现巨大的节约。

    值得注意的是，我们所了解的几家企业已经通过重新部署项目考察过程所释放出来的工程人才，探索相应的成本管理机会。一家汽车制造商将几位工程师轮换到短期的小项目中，他们在采购人员和营销人员等职能部门专家的支持下，寻找节省开支的创新方法以改进产品。这些团队产生的创意用来改进产品特性、将现有技术运用于新应用中并与供应商谈判以获得更低的价格，预计每年创造的价值相当于20亿美元。此外，有几家高科技企业通过在工程师和营销人员之间建立更密切的关系，来深入考察消费者眼中特定产品特性的价值。例如，一家消费电子产品企业运用这一信息改进了一项重要产品，并将其重新定位于价值更高的消费者细分市场，最终将其毛利提高了30％。

    作者简介

    Christie Barrett是麦肯锡底特律分公司咨询顾问。Chris Musso是克利夫兰分公司副董事，Asutosh Padhi是芝加哥分公司董事。

    作者在此感谢Ashish Kothari 和 Christopher Schorling为本文提供的帮助。

    注释：

    1用来考察产品上市所必需的信息及资料流的精益管理技巧。

    2在某些情况下，这些差异会大得多。例如，在软件制造商之间，我们观察到，水平最高者和最差者之间的生产率差距达10倍之巨。