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2011年06月01日 科技日报
有没有想过，两个同样身处命运低谷的“人”走到一起会怎样呢？
一个是建材行业的龙头企业，一个是建材科研领域的老牌院所；一个因为行业低端竞争而面临转型，一个因转制下海而苦于生计。
2005年2月的一天，它们成功“牵手”，成了一家人。
2011年5月，当我们走近审视它们，发现这几年发生的变化相当惊人：2006年以来，这家企业的营业收入从136亿元跳到1354亿元、增长9倍，利润增长14倍,资产总额增长6.6倍；这家院所的营业收入从不足22亿元跃到86.5亿元，利润总额从不足1亿元翻到8.83亿元，资产总额也从23亿元累积到109.8亿元。
令人晕眩的转变，靠的是什么？
企业说：我们不是简单地靠规模，我们靠科技创新提高了产品附加值和企业效益。
院所说：过去靠拿项目、花经费，现在围绕产业和行业搞研发，企业和市场买单。
这家企业是中国建筑材料集团有限公司，这家院所叫中国建筑材料科学研究总院。
科研院所转制的“第三种模式”
中国建材集团最为外界称道的联合重组故事，是南方水泥公司的组建。这个一根绳子将南方众多小舢板似的水泥企业串成航空母舰的故事，走进了哈佛商学院的课堂。
但同样为业界称道的，还有另一场决定建材行业未来的重组，那就是中国建材集团与中国建材院的联合。
现在回头看，中国建材集团此后的一系列重组和转型，实际上都与此密不可分。用时任国资委主任李荣融的话说：“建材集团和建材院的重组，使建材集团成为有国际竞争力的企业成为可能。”
故事得从头说起。
2001年，中国建材院转制下海，吃惯了国家项目给养的科研院所突然以企业的身份面对市场的厮杀，怎样才能实现“加快科技创新、突出主营业务、增强核心竞争力”的要求？成了摆在上任不久的院长姚燕面前的紧迫命题。
而当时的中国建材行业虽然经历了一阵较快的发展，但也面临着一系列现实难题：所处行业大而不强、集中度低，企业自主创新能力不强、缺乏有影响力和控制力的大企业、大集团。
2005年2月，中国建材集团董事长宋志平与中国建材总院院长姚燕坐到了一起，他们在国务院国资委的支持下，决定将各自的优势资源互补，实施科技和产业资源的战略重组。
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