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在之前20多页的篇幅中，我们对中国石油和化工行业5大集团的信息化历程、“十五”成就和“十一五”规划进行了集中描述，为了增加更多的“理性”色彩，为读者解读我们石油和化工行业信息化的“定量”分析，我们特别呈现出一份系统性的石油和化工行业信息化调查报告。该调查从2007年5月份开始，历时5个月，通过面访、电话访谈以及e-mail交流，共成功回收有效样本48份。
在这48家企业中，既有信息化水平名列前茅的优秀集团型企业，也有信息化处于启步阶段的中小型企业；既有国有大型股份制企业，也有三资企业，报告内容反映的虽然只是冰山一角，但这些企业都具有一定知名度，信息化应用水平要高于平均水平，无疑将对同行业其他企业产生积极的带动作用。
在此，编辑部对此次报道给予配合的各家企业信息化主管领导表示诚挚的谢意，对他们在平凡工作中取得的不凡成就表示真诚敬意。
1“十五”期间信息化建设方面最大的成就是什么？
当被问及“ 您觉得贵企业十五期间信息化建设方面最大的成就是什么？”时，受访企业选择最多的是“完成了信息化建设从无到有的进程” （66.6%）、“实现了管理信息化” （64.5%）和“增强了管理透明度” （54.1%），这一结果从侧面说明，“十五”期间，石油和化工企业在信息化建设方面取得了长足的进步，并对企业管理起到了有力的支持。
值得关注的是，有52%的企业认为自身十五期间信息化建设方面的最大成就是完成了从基本、简单信息系统向大型、复杂信息系统的成功过渡，这与4大国字号集团信息化建设在下属公司中全面铺开、国外化工企业大举进军中国市场，以及国内一些优秀企业迅速适应市场化竞争的情况不无关系，表明了“十五”以来，中国石油和化工行业的信息化建设已经逐步从简单迈向复杂，从浅层走向深入。
典型案例
中国石化仪征化纤股份有限公司（简称仪化公司）是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，以2004年聚酯聚合装置产能计，仪化公司是世界第四大聚酯生产商。
2001年1月，中国石化党组正式批准了《中国石化ERP系统总体规划》。同年正式确定仪征化纤股份公司等四家企业为第一批试点单位。2001年8月正式拉开试点项目全面启动的序幕。
仪征化纤ERP试点项目于2002年10月上线运行，2003年6月通过总部验收，2003年7月正式单轨运行，2003年11月在中石化一期试点企业ERP后评估中获得最高分。
ERP上线以来，由于公司体制的改革和组织机构的调整而经历了两次较大规模的调整。
一是，2004年8月份，围绕公司管理体制的改革和专业化重组工作，ERP系统做了较大的调整，并于2005年初重新上线，2月通过了公司的验收，满足了公司管理体制改革、专业化重组对ERP调整项目的要求。
二是，2005年仪征化纤原涤纶五厂与美国UNIFI亚洲控股有限公司合资成立仪化宇辉化纤有限公司，由于仪化的ERP系统包含原涤纶五厂的主要业务，因此ERP系统必须要做相应地调整。此次ERP调整的内容主要有两部分：第一部分将原涤纶五厂ERP业务从ERP系统中分离；第二部分在现有的ERP系统中为合资公司建立一个相对独立的ERP子系统，形成相对独立的管理体系。项目组在2个月内完成了所有的设计、配置、数据转换、测试、上线准备及正式上线工作，8月份系统正式上线运行，保证了仪化宇辉正式合资运作，2005年年结顺利完成。
在这两次调整工作中，仪化公司首次依靠自己的技术队伍完成如此复杂和艰巨的ERP调整工作，既为公司节约了大量投资，为公司专业化重组、新管理模式的运行提供了全面、及时的支撑，为公司进一步的改革拓展了空间，打下了基础，也为中国石化ERP系统的调整优化和提升探索了思路，积累了经验。
巨化集团公司创建于1958年5月，经过近50年的发展，已形成了以氟化工为龙头，氯碱化工和煤化工为基础，精细化工、合成材料、生物化工为高新技术突破口的化工产业链，是浙江省最大的化工基地。
进入21世纪，在感受到了国家经济体制转轨带来的冲击后，巨化显示了老牌国企敢为人先的气魄，组建企业集团，成立股份公司，制定了氟化工发展策略，并逐步形成了以氟化工为核心，以氯碱化工和煤化工为基础，以精细化工、合成材料、生物化工为支柱的产业结构。
“十五”规划中，巨化提出了信息化建设的新战略：通过管理信息化（ERP系统）、生产信息化（MES系统）两大项目实施，建立起以生产控制为核心的自动化系统、以财务管理为核心的信息管理系统、以电子商务为核心的营销系统，全面支撑企业的客户链、 供应链和过程控制链，实现用信息技术来提升企业竞争力和支持企业发展、实现用信息技术改造传统产业、实现以信息化带动工业化的目标。
2002年，被列入国家重点技术改造——第8批国债项目、总投资约7550万的巨化信息化建设项目正式启动。“一个平台、两大系统、实现三化”是巨化信息化“航母”工程的概括，一个平台就是企业信息化基础平台系统，两大系统就是建设实施面向管理和生产的ERP系统和MES系统，这两大系统是巨化信息化的两大主要内容。企业三化就是通过信息化项目的建设和应用，实现生产过程自动化、企业管理网络化、商务运作电子化。
从经历“有什么用？”、“花这么多钱值不值？”的种种疑问和困惑，到设备选型的谨慎、繁琐，到实际实施过程更加艰难的理解、磨合，它凝结了多少建设者们的智慧和辛劳。值得庆幸的是，巨化的管理层始终如一地坚定推进信息化建设的信心和决心，在“效益驱动、重点突破、总体规划、分步实施”的策略下，巨化信息化的建设成果日益显现。
兖矿鲁南化肥厂的前身是原山东鲁南化肥厂，始建于1967年，1999年底加入兖矿集团。为改变信息相对滞后的情况，进一步提高企业的信息资源应用水平，将企业生产、经营、管理过程中的有关人、财、物、产等信息要素进行优化集成，形成支持企业在市场经济中良好运行的实时决策信息，为企业管理层的决策工作提供全方位的信息平台，在鲁化现有的各套信息系统的基础上，加强了对生产执行系统MES的集成和改进，初步建成了企业管理控制一体化信息系统。
2005年1月，兖矿鲁南化肥厂被山东省科技厅认定为“山东省制造业信息化示范企业（第一批）”2005~2006年，鲁化连续两年被国家信息化测评中心授予 “中国企业信息化500强”。
阜新橡胶（集团）有限公司根据企业定单驱动和多品种小批量流程型的生产特点，结合本企业发展实际需求，公司在明确自身需求与目的、理解ERP先进思想基础上，分层次、分步骤应用ERP，突破传统的阻力，不拘泥于商品化软件，大胆进行二次开发，走适合本行业和本企业的特色信息化道路，取得了明显的应用效果，生产管理变得科学和规范，生产的协调性和均衡性增强了，生产效率达到最大化。严格按系统生成的MRP计划生产和采购，使库存占用资金和采购资金大大减少，仅应用第一年，就为公司创造经济效益772万元。
河南心连心化肥有限公司，前身是河南省新乡化肥总厂，主要生产合成氨、尿素以及尿基复合肥等产品。在实施ERP系统之前，为企业配送原煤的运输车辆司机采用私加水箱、重物等欺诈手段过磅称重的情况相当普遍，仅此项每年都会给造成数百吨原煤的经济损失。实施ERP之后，ERP系统中增加了磅房管理系统，采用先进的数字影像采集、比对技术，对每辆车的外观都保存图像资料，同时采用二次过磅流程，有效地遏制供货单位的不法行为。
青岛双桃精细化工集团有限公司是1999年10月8日由青岛染料厂改制成立的。其前身是青岛染料厂，始建于1919年，是中国染料行业的大型骨干企业。
为了迅速适应加入WTO以后的新经济环境，企业的核心决策者,决心用信息化改造这个具有百年历史的传统工业企业。
2002年11月，在中国电子商务协会、国家信息化测评中心、清华大学国家CIMS工程技术研究中心等权威机构发起的“东方明珠计划”——百家企业信息化应用成果评选和推广活动中，该公司ERP项目获得“杰出明珠企业”奖；2003及2004年连续荣膺国家信息化测评中心颁发的中国企业信息化500强称号并获2004年青岛市制造业信息化示范企业。2005年获由山东省信息产业厅、山东省经济贸易委员会和山东省科技厅联合组织的2004年度山东省计算机应用优秀成果奖。信息化建设处于全国前列。
2“十五”期间信息化建设方面最大的遗憾或者不足是什么？
虽然有高达66.6%的受访企业表示，“十五”期间在信息化建设方面最大的成就是完成了从基本、简单信息系统向大型、复杂信息系统的成功过渡，但仍有高达52%的企业认为，信息化建设方面最大的遗憾与不足是大型或较大型软件系统应用未达预期，47.7%的企业认为信息孤岛还十分严重，这印证了上线仅仅是成功的开始，要深入用好用透还有很长的路要走，很多的工作需要去做。
另外，有41.7%的企业认为，管理信息系统与自动化管理系统无法有机集成，说明对MES的需求将是未来几年的市场热点。
调查显示，有35.4%的企业认为，人才流失对企业来说是一个令人非常困扰的问题，这一方面说明市场对有经验的信息化人才的旺盛需求，另一方面也提醒企业在用人机制上要有所创新。
另有29.2%的企业认为信息化成本太高，33.3%的企业感到资金短缺。如中国蓝星(集团)很多分公司只配有一名IT人员，处理平时的软硬件维护工作还可以，系统的信息化规划工作只能等待集团总部来完成。
而有些企业巧借外力，花很少的经费就解决了长期困扰公司的大问题。如，贵州宏福实业开发有限公司是一家集磷矿采选、磷复肥、磷煤化工、氟碘化工生产、科研、贸易为一体的国有大型企业。2001年来以年均超过35%的跨越式发展速度，一跃成为中国磷肥行业的领头企业。
由于采购过程全部为手工操作，采购信息不能完全共享、公开、透明，无法彻底解决暗箱操作的问题，采购管理暗藏隐患。最初，宏福实业计划投资250万元打造一套采购信息系统，经过一段时间调研、摸索，最后采用了业务应用托管服务的方式，只花了40万元的年服务费，就使采购业务跨上新型的电子商务平台，而且这笔年费由供应商分担！
3企业信息化水平在行业内处于何种地位？
调查显示，受访企业对于自己在行业内所处水平的认知，主要集中在中等（52%）和较高（29.2%）两档，另有8.3%的企业认为自己企业的信息化水平处于全行业很高的位置。
如，中化集团是第一家使用SAP ERP系统的大型企业，以SAP R/3为核心软件构架的信息系统在1999年就已经成功上线，到2006年，集团下属140家公司和企业中已有93%的企业开始使用ERP系统。
4企业“十一五”期间的信息化投入将会上升、下降还是持平？
当被问及“贵企业在十一五期间的信息化投入将会上升、下降还是持平？”时，35.4%的受访企业表示信息化投入将会上升，另有41.7%的企业表示将会持平，这在很大程度上说明受访企业对于自身信息化建设的未来充满信心。
5如何看待整个行业信息化的发展状态？
当被问及“您如何看待整个行业信息化的发展状态”时，66.6%的受访企业表示认为整个行业的信息化正处于稳步发展的态势，认为处于快速发展状态的企业也占到29.2%，只有4.2%的企业选择认为信息化进程发展缓慢。在关于“投入力度”的选项中，41.7%的受访企业认为“十五”以来行业信息化的投入力度总体来讲是比较大的，认为投入力度很大的企业也占到8.3%，另有22.9%的企业认为行业信息化的投入力度较为适中。
6“十五”期间，促使行业内企业进行信息化投入的最大动力是什么？
当被问到“您觉得十五期间，促使行业内企业进行信息化投入的最大动力是什么？”时，29.1%的企业选择回答是企业自身信息化意识普遍提升，这表明“十五”期间石油和化工企业的信息化意识有了很大提升，另外，选择市场竞争压力驱使的企业占到41.7%，说明随着全球一体化的趋势，企业对市场的快速响应越来越重视。
7石油化工行业的节能减排和安全工作相当重要，贵企业利用信息化在这些方面开展了哪些工作？
当被问到“石油化工行业的节能减排和安全工作相当重要，贵企业利用信息化在这些方面开展了哪些工作？”时，54.2%的企业回答建立了“建立快速响应机制”，52.1%的企业回答加强“监管生产流程、提高产品质量”，47.5%的企业回答“严控进货渠道”，27.1%的企业回答“加强渠道建设、缩短销售周期”，还有33.3%的企业回答没有做任何事情。
8目前在信息化方面，您最关心哪些方面的事情？
当被问到“目前在信息化方面，您最关心哪些方面的事情”时，系统安全被关注的程度为79.2%，高居其他问题之首，说明数字化带来的安全问题已经成为绝大多数企业最为头痛与担忧的事情。相信随着信息化的全面展开，安全与威胁这一矛盾一定还将长期共存和较量下去。
如何让信息化配合企业的业务发展，这也是令IT主管们越来越发愁的事情，52.1%的被访者希望IT能在支持业务发展方面多做些工作，这说明企业对信息化的绩效问题越来越关注与重视，IT人员开始越来越走向为解决企业在经营中实际遇到的问题等务实的方向上而努力，希望自己在企业快速发展的过程中有机会发挥出更大的作用。
令人担忧的是，只有31.3%的企业最关心系统应用的持续性，22.5%的企业最关心优化IT管理，还有12.5%的企业最关心的是IT投入的成本控制，说明信息化管理从粗放到精细还有很多真空地带，CIO对IT长期发展的规划需要花费更多的心思。
9“十一五”期间，行业信息化投入的重点方向是什么？
当被问及“您觉得十一五期间，行业信息化投入的重点方向是什么？”时，信息系统集成成为获选最多的选项，比例达到47.9% ，这表明相当多数的企业已经感受到建设集成的信息系统的重要性与紧迫性，只有集成的信息系统，才可能提供彼此依托、互为支撑的数据结论，才更有利于进行深度数据挖掘，更有助于为决策支持提供准确的数据支撑。
除了信息系统集成之外，选择MES的企业高达在管理系统方面，说明管理系统与自动化之间的集成问题正越来越受到广大企业的高度重视，随着企业IT应用的不断深入和成熟，MES市场正在快速成长，前景非常乐观，将继ERP之后，日渐被国内外企业所认同并追逐，成为我国石油和化工企业信息化的最大热点。
中石化以ERP为主线的信息化建设已取得突破性进展，所属的炼化企业已完成了ERP系统的建设，建立了以ERP为核心的企业经营管理平台。同时，企业生产层面的信息系统建设得到进一步发展，在茂名石化等部分炼化企业实施了MES系统，形成了以MES为核心的炼化企业生产过程管理平台。ERP和MES的应用在生产及经营管理中发挥了重要作用。
然而，随着ERP和MES系统的深化应用，这两个系统的应用集成的需求不断地显现出来，MES系统的生产过程管理的结果数据如何支撑ERP系统，通过MES和ERP系统的集成应用，在企业建立一个由预算、生产计划、调度排产、生产过程管理、评价和反馈等环节组成的企业生产和经营全过程闭环管理系统，是炼化企业信息化集成应用的主要内容。
经营层ERP为生产层MES提供有关工厂维护，物料管理，质量管理，销售与分销管理，以及财务管理和人事管理的相关信息，并协调企业内外资源转化为近期生产计划，生产层MES则通过将ERP系统下达的计划转换成生产任务下达到生产环节，并生产过程中的执行结果反馈给经营管理部门，MES通过计划、生产与控制之间承上启下的“信息枢纽”，消除了企业计划与生产控制间信息“断层”，使企业真正“实时反应”起来。它们相互关联、互为补充，实现企业的连续信息流。
ERP与MES间数据的连接与共享，实现了生产全过程的一体化，统一计划与物流调度，对现场的生产、质量的控制与管理的目的。这种将生产行为与管理行为集成的信息化层次架构，将促使管理以职能为中心向以过程为中心的转变，更易于集成和实现，进而解决信息系统在经营层和生产层之间脱节的现状。
10 近年来信息化建设实践中有哪些经验和体会？
中国石化信息化建设近几年来进展比较快，主要有以下几点经验和体会：一是各级领导的高度重视和大力推动。从信息化规划的制定、计划的安排、项目的管理、应用的推进等方面给予了大力指导和支持。总部各部门和企业的领导也都是既挂帅、又出征，亲自抓业务流程整合、内部机构改革，指导帮助解决ERP实施过程中的困难。二是坚持信息化建设的“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的信息化建设“五统一”原则，有效防止了“各自为政”、重复建设，从而对重大项目实行集中决策、统一部署和建设实施，使信息化建设逐步从分散走向集中，有力地促进了信息化建设的健康发展。
三是坚持信息化建设的“三结合”原则。即与加强企业管理、提高管理水平紧密结合；与提升技术水平、增强技术创新能力紧密结合；与把握开拓市场、提高经济效益紧密结合，确保了信息系统能够更好地为管理服务，为提升技术水平和开拓市场服务。
四是采用了比较科学的管理模式。在实践中坚持“业务部门专业牵头，信息部门综合管理，IT队伍技术支持”的管理模式，充分了发挥各方的优势，调动了各方面的积极性，特别是充分发挥了业务部门的作用。
中石油在几年来的信息化建设实践中，也形成了一套符合自身特点的有效做法，归纳起来主要有五个方面：
1. 领导高度重视，全力支持。集团公司党组高度重视企业信息化工作，国资委、国信办《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》下发后，集团公司立即转发所属企业学习贯彻。
在实际工作中，把信息化作为集团公司实施“资源、市场和国际化”三大战略，提高管理水平与核心竞争力的强有力支撑，大力推进。明确了“统一、成熟、兼容、实用、高效”的十字方针，确定了“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”的六统一原则。
为进一步加强统一管理，集团公司及时调整充实了信息化工作领导小组，组建了统一的信息管理部和信息技术服务中心。集团公司领导层每年都要集中开会专题研究信息化工作，审定规划计划，部署重点工作，保证项目投资，协调解决重大问题。2006年9月，集团公司组织召开了由各部门、各单位负责人参加的信息化大会，总结“十五”期间的信息化工作，部署“十一五”信息化建设的总体目标、主要任务和保证措施。
在信息项目实施过程中，每个项目的指导委员会都由公司相关领导挂帅，重大项目的进展情况主管领导都亲自过问，遇到重大问题公司领导及时出面协调解决，确保了各信息系统建设的顺利和成功。
2. 制定高质量的规划，持续推进规划的实施。
在业务领域复杂、地域分布广泛的大型石油石化企业建设和应用统一、集成的信息系统，关键是制定并执行全面支持企业主营业务，科学、合理、统一的信息技术总体规划。为此，中石油采取“现状分析、技术展望、项目规划”三阶段方法，编制了信息技术总体规划，并形成了与主营业务一一对应的支持关系，提出了项目进度安排、优先次序和资金投入，分析了人员需求趋势，为公司建设集成统一的信息平台提供了全面、系统的解决方案。
为了保证实现信息化建设的整体目标的顺利之行，中石油把信息技术总体规划纳入了公司业务发展规划，作为信息化建设的总纲，由公司总部集中投入，统一组织实施。
3. 通过招标选择合作伙伴，提高信息技术项目投资收益率。
信息技术项目的实施需要软件、硬件和管理咨询商的共同参与，有一个好的合作伙伴是项目成功实施的重要前提。中石油坚持通过招标选择合作伙伴。一方面，充分利用市场机制，按照技术领先、价格优惠、服务到位的原则，对信息技术项目的软件供应商、硬件供应商、管理咨询公司分别进行招标选择，以提高对项目实施的控制力度。
另一方面，采取“一次招标、按项目进度和乙方业绩分期签合同”的运作模式，以掌握在项目执行方面的主动权。通过招标，不仅选择到了最佳的合作伙伴，保证了项目按计划推进，提高了项目实施质量，同时，也大大降低了信息项目成本，节省了大量投资，提高了信息技术项目的投资收益。
4. 采用科学的项目管理方法，提高信息技术项目实施效率和质量。
一是健全信息化工作领导小组、各项目指导委员会、各项目经理部构成的三级项目管理体系。
二是采用规范的项目管理方法。
三是采取先试点、后推广的实施模式。通过试点建立标准的系统模板，然后再在其他同类企业推广实施，有效降低了实施风险，确保了在整个公司建成统一、集成的信息系统。
5. 充分借鉴国际最佳实践，提高信息化建设整体水平。
通过广泛的国际交流、与国际著名管理咨询公司合作，学习引进“数据是企业的战略资源”的先进理念，借鉴国际大石油公司选用成熟软件的做法，在选择软件产品时，坚持做到：有成熟软件的，不自行开发；有成熟套件的，不选择个件。这样，一方面，少走弯路，降低风险，节省时间，提高了信息系统建设水平；另一方面，有效降低了系统实施及维护成本。把握国际大公司信息化由分散向集中发展的规律，在应用信息系统、网络基础设施的方案设计上，全力推进集中式的部署，确保了系统的先进性和经济性。
总体来看，中国石油和化工行业尤其是几大巨型集团公司，在多年来大规模的信息化实践中总结出大量宝贵的经验，也取得了相比其他制造业行业更卓著的成绩，但是同国际先进石油石化公司相比还存在一定差距，中国石油和化工行业要诞生全球性跨国集团，还要借助信息化做好很多方面的工作。
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