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来源：《IT经理世界》杂志
事实上，在当时情况下，要预见到5年之后ITSP将成为中国电信集团战略转型中不可或缺的力量是极其困难的，因此要凭此去说服各省公司的管理者配合，更是难上加难。“一些省公司的领导都以为我在讲笑话，谁又知道5年后，这个规划会不会成为一堆废纸？”丁震说。那时，他可以调动的资源很少。2002年，在中国电信集团的第一次企业信息化部全国会议上，企业信息化部就像一个“光杆司令部”，不仅全国20个省公司找不出名称一样的部门，且能够派出与企业信息化“有点儿关系”的部门来参会的，只有11个省公司，还来自于7个部门。
丁震的工作就是这样开始的。他首先成为了一个倡导者，在全国范围开始“巡回演讲”。“他不仅给我们讲，也给省公司领导讲，谁不明白、谁有疑问，他就给谁讲。”广东电信战略策划部副主任刘志军是2002年参加企业信息化部工作会议的人，“没见过像他那么坚持不懈的”。
从2002年到2004年，丁震给省公司讲的“故事”打动了几乎所有人，各省公司也逐步拉起了一支IT队伍。2004年，随着中国电信从通信运营商向综合信息服务提供商转型的战略方案提出，ITSP也进入执行阶段。2005年，丁震亲自带头实践，成为改革执行者。他调任到福建电信，成为主管IT的副总经理。那时，云南、浙江、上海、江苏和广东电信也由小规模试点开始转入大规模实施阶段。2008年1月20日，随着新疆电信最后7个本地网CRM系统实现了省集中，中国电信以客户为中心的战略转型终于跨上了一个新平台。
现在，中国电信20个省公司不仅有了统一的IT规划和系统，也有了统一的客户和服务。当初分散在20个省公司下的几百个本地网IT系统已经被一扫而空。
ITSP，这个当年备受阻力的规划，如今不仅在中国电信战略转型中显示出了超前于变革的正确判断，也通过切实有效的执行改变了中国电信传统的管理体系。以前，中国电信各省本地网不仅IT系统是分散的，权力、管理也都是分散的；现在，随着IT的集中，管控也实现了集中。在2007年集团的工作会议上，中国电信集团总经理王晓初将IT支撑体系纳入企业工作重点，IT成为驱动中国电信这只大象起舞的发动机。
丁震经常说“搞IT要把握规律”。其实，把握规律的过程，也就是企业战略与IT战略对接的过程。6年来，他对ITSP坚持不懈地推行，也为中国电信补上了一块系统性短板。近一两年，像江苏电信用IT做业务经营的例子，在中国电信内部比比皆是，丁震从上往下推广的ITSP已经成为各省公司“照葫芦画瓢”的依据。
“未来3年，整个中国电信的IT思路已经很清晰，就是进行聚焦客户的信息化创新战略。”2006年，丁震从福建电信回到集团总部后，再次站到了新的起点，他在此将目光投向了未来。-
变革先遣兵
李圆/文
“金保工程像一场革命，我们就像应对变革的战士，既要深思熟虑又要快捷应战。”国家劳动和社会保障部信息办主任、信息中心主任赵锡铭如此比喻自己的工作。
于2002年10月启动的“金保”工程担负着支持业务经办、公共服务、基金监管和宏观决策4项功能，它从一诞生就担负着变革的使命。作为“金保”工程的领导者，赵锡铭义不容辞地成了这场变革的先遣兵。
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