来源：三联生活周刊

　　这家地方小厂，靠收购国外二手发动机生产线起家，11年来一直扛着中国汽车行业自主创新的旗帜。在中国众多汽车厂商中，奇瑞保持着特立独行的姿态，它甚至是一个反向操作者。有10款车型、18款自主知识产权的发动机在手，奇瑞已经度过了求生阶段。“第100万辆车后，我们放弃了对低价格、大规模的追求，开始追求高品质、高技术。我们以前的产品开发定位是国内市场，现在考虑的是全球市场。”尹同耀对本刊记者说。

记者◎李伟

　　93个月100万辆车

　　作为全国第四大乘用车生产商，奇瑞汽车还没舍得为自己建造一座总部行政楼。

　　管理人员的办公室散落在庞大的厂区内，总经理尹同耀也栖身于研究院的顶层办公。不同部门的员工办事，往往要穿越厂区，走两三公里的路。奇瑞于是不得不开通两路中巴车，一路在主场区内绕行，另一路在主厂区与其院外机构间串行，每10分钟一班。

　　2007年，偏居芜湖的奇瑞共销售汽车38.1万辆，其中11.98万辆卖到了国外。10款车型为奇瑞带来了198亿元的收入，算上控股关联企业，总销售额在230亿元左右。2007年奇瑞坐稳了国内乘用车销量第四的位置，它的前面是一汽大众、上海大众和上海通用3家合资企业。奇瑞同时继续牢牢占据着中国第一整车出口厂商的地位，并且在俄罗斯、伊朗、埃及等国建立了7家海外生产厂，海外年总产能也接近100万辆。

　　2007年8月，奇瑞的第100万辆车下线。从第1辆车到第100万辆车，奇瑞用了93个月，这比尹同耀的估计还短了一些。在这93个月里，奇瑞一直在为生存而拼搏。

　　别人搞合资，奇瑞搞自主研发;别人在买技术，奇瑞在卖技术;别人在国内搞CKD(全散件组装)，奇瑞出国搞CKD。当国内已经超越日本成为第二大汽车消费市场时，奇瑞则将更多精力放在海外市场，甚至欧美市场。当国内小排量汽车市场占有率逐年下滑的时候，奇瑞又在北京车展上一口气推出了“五娃”——5种不同的微型轿车。

　　按照尹同耀的计划，到2010年，芜湖的奇瑞要达到年销100万辆车，这让奇瑞的员工充满自豪，“即使在底特律的工厂也未必能实现这个目标”。

　　尹同耀不希望在奇瑞身上继续上演某些中国制造的困境——低价低质的声誉、过度倾销的指控、充满敌意的海外市场以及永无休止的价格战。他要求每一辆奇瑞车都必须要为品牌加分。

　　更核心的原因在于，他认为，世界汽车的产业格局还远远没有成型，而所谓“6+3”的大企业俱乐部并非坚不可破。对奇瑞来说，要想继续生存下去，也必须要成为国际品牌，在全球市场站稳脚跟，与国外厂商的品牌对决，终有一战。

　　“汽车不能只做中国品牌，一定要做世界品牌。汽车不是一个区域性的产品，必须要成为世界性的产品。汽车不是区域性的竞争，它是全球性的竞争产物。”尹同耀说。

　　事实上，奇瑞的品牌问题正在成为企业发展的瓶颈。奇瑞总经理助理金弋波向记者感慨消费者容忍度的差异:“现在我们的同档车必须要比合资品牌价格低，这样才能刺激购买。合资品牌的车门拉手坏了，换上一个就好了;同样的问题到我们这里就要求退车，而这并不是质量问题，只是使用习惯不当造成的。这种情绪可以理解，品牌不是一天建成的，无论是大众还是丰田都有几十年甚至上百年的积累，这是一场长跑。”

　　从2007年底起，奇瑞开始放慢了步伐，多款车型的上市计划被不断推迟，这其中就包括被奇瑞寄予厚望的全球车——A3。它们必须经过更严格的测试，建立更完善的售后服务体系。奇瑞所有的新产品设计，都将以进入国际市场为出发点，满足最苛刻的准入法规。同时奇瑞与戴姆勒·克莱斯勒、菲亚特、量子公司的合作正在逐渐清晰，高端车的产品测试与品牌规划已经展开。

　　蚂蚁雄兵

　　王建新把一根发动机的曲轴放到托架上，用绒布擦拭后进行仔细检查，然后再放到左侧的流水线上。一根曲轴重约10公斤，他一天要重复300次这样的工作，也就是说，8小时内他至少提起和放下3吨的重物。王建新在奇瑞发动机二厂工作，他的工位在发动机的组装区域，在他的边上是个机器人，把流水线上沉重的缸体翻转过来，机器臂伸缩的时候发出电影《变形金刚》里擎天柱变身的声音。

　　下至王建新，上至总经理尹同耀，他们都穿统一的浅蓝色工作服，每周工作6天。目前奇瑞拥有2.5万名员工，其中生产系统的工人接近2万名。在奇瑞每辆汽车中，人工成本平均约为700元。

　　120辆——轿车总装二厂的电子看板上显示着5月5日这一天的工作计划。今年的“五一”假期连着“五四青年节”，员工们获得了连续4天的公休，这段时期生产线停驶，设备开始保养和检修，所以5月5日刚上班工作并不繁忙，生产线只开通了一半，而以往每个班大约要生产140辆车。轿车二厂的面积有6万多平方米，可容纳1500多名员工同时工作，最繁忙的时候，90秒钟可以下线一辆“QQ”，120秒钟下线一辆“东方之子”。

　　汽车制造分为4个工艺流程:冲压、焊装、涂装和总装。首先从钢厂购进的钢卷，委托代工工厂开卷落料，运到冲压车间，把钢板毛坯冲压成汽车车身需要的零件，再运送到车身焊接车间，把冲压的车身零件和供应工厂提供的零件焊接为车身。随后，白车身进入涂装车间，经过前处理、脱脂磷化、电泳、冲涂等工序，输送到总装线上，按顺序装好零部件及发动机动力。最后，经过四轮定位、排放、淋雨、路试等一系列检测，最终形成产品。

　　目前，奇瑞可以年产整车65万辆、发动机40万台、变速箱30万套。当然这是没有什么生产意外下的结果。

　　与很多制造企业一样，奇瑞在生产工艺上的标杆是丰田。经管会委员、副总经理陈磊2006年加入奇瑞，负责生产与工艺，他的工作与中医开药有一些相似，就是对现有生产线、生产设备、工艺流程不断地做系统调整、优化和改造，激发生产线自身的潜能。

　　2010年，奇瑞的目标是年生产销售100万辆汽车。陈磊认为，通过对现有生产工艺的不断优化，依靠两个发动机厂、4个整车生产厂是可以实现的。

　　“生产线有时候是无效运转，有时候会停下来，这都是无效运转。比如一个班是8小时，可能有45分钟在等待零件，还有45分钟处理质量问题，这样都会极大降低效率。”陈磊对本刊记者说。奇瑞总装线的综合运转率目前可达到95%，“如果各方面比较完善，我们完全可以达到98%”。陈磊说，他此前工作过的北京现代曾经达到98.5%。

　　另一种提高效率的方法就是优化员工的配合，不需要有人在流水线上等待。“实际上有时候工人的动作是多余的，生产线的设备没布置好的话，会耗费很多劳动。省掉一个人，别人的劳动强度也没有增加。每个人少走几步，积累起来就会很可观。”陈磊说，“比如料架和员工之间有4步距离，如果在不影响安全的情况下安装一个滑动装置，工人就可以节约4步的劳动。”

　　为了更细致地实践丰田的“精益生产方式”，2003年奇瑞从日本三菱公司挖来了生产专家寺田真二，目前担任生产管理部部长。去年，奇瑞还请来了日本专家杉山保，担任轿车三厂的副厂长。为优化流程，陈磊他们对生产线每段分析观察，有时还要借助于录像机，看哪个员工的动作不合理，哪个人弯腰幅度过大，哪个人走路过长，然后提出改进方案。“现场不是为了好看，而是为了方便。”陈磊说。优化生产并不只是管理层的工作，在每个车间的看板上都贴着员工们的改进成果，比如更衣间位置的调整，辅助工具的小发明等。生产系统每季度选出20个优秀的现场改善成果，举行发布会并进行表彰。

　　多款车的共线生产也是提高效率的重要方法。奇瑞目前可以做到将东方之子、东方之子Cross和瑞虎这3款车并线生产，而陈磊希望将最好卖、永远供不应求的车型集中在一条生产线上。“国外企业可以把柔性的生产完全自动化，但是投资也是巨大的。再先进，一条线上也只是4个车型，不可能再多车型。”陈磊说。

　　生产管理的另一项是质量管理，质量管理又与效率、成本的管理有密切关系。目前奇瑞的一次交检合格率为70%，这与日韩系的90%的通过率还有一定差距，当然出厂的车型都是100%合格的，这意味着下线的成品车中还有30%需要返工，直到检验合格。新车的一次交检合格率会更低，起步阶段是30%，一年后可以稳定到70%。“主要原因来自两方面，一方面是我们人工的检查会存在误报，另一方面生产设备还存在差距。”陈磊说。

　　返修会增加成本，尤其是漆面的划伤返修成本更高。在已经投入的情况下，更换设备则意味着高额成本的增加，将不可能保证奇瑞的价格竞争力。

　　“投入的生产体系，一个都不能否定，必须把现有的资源最大利用。不要把我们现有的生产条件去跟别人先进的去比。虽然不是最先进的，但我们却可以完善，发挥到最大的效率。可以用很少的投入、完善管理、提高人员素质，也能达到先进生产线的生产效率。”陈磊说。

　　在奇瑞，一名熟练工人的月工资在1200元左右，这在市区平均房价超过5000元/平方米的芜湖，吸引力正在降低。奇瑞把主要的招聘渠道放到了学校，学生的实习期正好可以完成为期半年的岗前培训。

　　2007年奇瑞一下子招聘了7000名新员工，尽管培训完成后有一部分流失，但仍旧是一个可观的数字。奇瑞不仅要营建和购买大量的房子，为员工提供宿舍，同时还要关心大量男性员工的婚姻、生活问题，为此专门组织与医院、学校等单位的联谊活动。

　　员工的月流失率被要求限制在2%以内，目前是1.5%左右。“目前看，我们的员工数量是略多于需求的，我们在为进一步的扩大产能做人力上的准备。”陈磊说。

　　研发角力

　　在奇瑞公司，经管会成员、副总经理陆建辉是最容易向老板要到钱的人，因为他分管奇瑞所有的研发部门，这是奇瑞的神经中枢。陆建辉上世纪80年代毕业于清华大学汽车专业，他的工号是5，也是奇瑞最初创业的元老。按照尹同耀的说法，奇瑞现在每年的研发投入超过总销售的5%，在以前销售规模小的时候，比例甚至超过10%。

　　奇瑞汽车研究院共有4000多名研究人员，人数仅次于生产系统。整个研究系统分成7个研究院和1个实验中心:发动机一院，发动机二院，汽车工程研究院，乘用车按级别分为一院、二院、三院，此外还有商用车研究院。

　　其中，有1000多人从事发动机研发，发动机一院负责柴油机，发动机二院负责汽油机。“奇瑞研发队伍的实力绝对是第一的，无论人员数量还是开发能力。不管是发动机、底盘，还是变速箱，我们的研发能力绝对是中国最强的，包括一汽、二汽、上汽没有谁能跟我们比。”陆建辉非常自信地说。

　　“我们不是那种动个螺丝都要找母公司的合资企业。”尹同耀说，“因为有自己的技术，我们的产品就是活的，是带呼吸的，有更好的想法我们会把它优化一下，可以适应不同市场，随便加减。”

　　2001年，奇瑞的“风云”正式上市，当年销售2.8万辆。“风云”的发动机改自老福特，车型模仿大众在西班牙生产的老款Toledo，这款车当年就为奇瑞赚取了8亿多元的利润，第二年销售了5万辆。

　　模仿式的“逆向开发”，为奇瑞带来了产品，但也带来了一系列的问题。“最开始刚起家，就是消化人家的东西，因为我们买了一条二手生产线。后来想在这个基础上依靠自己还比较薄弱的能力，做一些新的开发，进行改良。但在这个过程中，也产生了很多隐患和缺陷，因为毕竟不是一个完整的开发过程，而且改变了原有设计。发动机的设计非常复杂，每一个部分、零件都有系统的计算、开发实验、验证试验，很小的改动都会对整体性能、可靠性产生很大的影响。”朱航对记者说。

　　奇瑞在开发QQ的时候，就是以日本微型车的发动机为基础进行改造，研发了372、472两款发动机，但在投产后却发现很多缺陷，不得不花费更大的精力改造。“当时我们就得出来一个结论，‘天下文章一大抄，看你会抄不会抄’。生搬硬套抄过来，背后的隐患是巨大的，也许运气好，没有出现大问题，但是出现问题是必然的，长期这么干是很危险的。”朱航说。

　　尹同耀明白，既然背后没有国外大公司可以依靠，奇瑞要继续生存，一定要有自己的核心技术。于是在完成初步积累后，尹同耀决定将开发模式从“逆向开发”的模仿，转向“正向开发”的自主创新。逆向开发曾经一直是我国汽车工业研发的主要方式，即通过拆解国外厂商的成熟产品，反求数模，仿造改良;而正向研究，则意味着从最初的产品定位、外形设计、市场分析、技术研发都“以我为主”，经历完整的开发。尹同耀决定首先要攻克发动机的难关，因为很难想象一个世界级公司能没有自己的发动机技术。

　　这是一次资金与战略的冒险。

　　“当时实际的情况是，我们国家自己的发动机研发能力比国际先进水平落后二三十年。”朱航说，“在这个领域，我们有30年的空白。”毕业于清华大学汽车系的朱航，在1998年走出清华校园创业时还没拿到博士学位，当时国内发动机厂的主流产品——492、491发动机，都是仿制日本丰田上世纪70年代的发动机。“人家30年前水平的产品，在我们这儿看来还是香饽饽，而且还没有吃透呢。在这个行当里，我们工程技术人员不具备一个发动机的开发能力。皮毛大家知道，可以做一些零部件改造，做一些验证试验，可是深入开发，系统能力不具备，系统认识、概念都不完整。”朱航说。

　　2001年，朱航开始参与奇瑞发动机的研发工作。“把发动机的研发当作一个整体，我当时能看清的有1/3，那就是基本概念和基本认识;还有1/3是灰色地带，我可以揣摩，用设计实验来验证我的想法，是可以逐渐想明白的;还有1/3则是一片空白，这实际上涉及精细性能的调整。我有一些自信，但还是有很多没底的地方。”朱航说。

　　2002年底，奇瑞决定花费巨资与国际著名发动机设计公司——奥地利AVL公司合作，开发自己的发动机。AVL公司是世界上最大的发动机研发和设计公司，多年来为世界上几乎所有的著名汽车厂家提供一流的发动机研发和技术服务。2005年，奇瑞发布了与AVL的合作成果，这款命名为ACTECO系列的发动机共18款，排量从0.8升到4.0升。这项合作至今还没有完全结束，奇瑞已付出至少30亿元的资金。

　　从某种程度上说，AVL将奇瑞带进了发动机研发的大门，在最初阶段，合作更像是一个补课和学习的过程。“光看开发流程，就觉得我们国内与国际的水平恍如隔世。他们制定出很多规范和要求，我们在这里几乎什么要求都没有。”朱航说，所有的技术人员都得到了“洗心革面”的进步。

　　通过合作，尹同耀得到的不仅是18款发动机，更重要的是收获了一个团队。“现在除了GDI(缸内直喷)领域，我们已经完全掌握了，就像练拳一样，做到了随心所欲。”朱航说。

　　当合作进入到中后期，奇瑞自己的工程师开始对AVL开发的样品进行改进。“AVL能力很强，但有一个致命弱点，就是仍旧有很重的学究气。他们搞的发动机非常昂贵，堆砌了很多先进概念和工艺，但实际性价比非常不好，性能与油耗我们也不满意。同时它对生产工艺要求很高，适应性不好，尤其是无法匹配国内供应商水平。”朱航说，“当时我们的野心已经比较大了，瞄准的是合资厂最好水平，比如丰田现在使用的花冠、凯美瑞发动机。”

　　2005年末，ACTECO系列发动机开始逐步投产，到2007年，奇瑞几乎把所有与AVL合作的发动机都改了一遍。“动力性、经济性都比以前强多了。”朱航说，“甚至有的低端发动机的扭矩能提高20%多。最近我们也在挑战他们。”

　　到今年下半年，奇瑞所有的10款车型都将全部搭载自己的发动机。

　　现在，奇瑞的ACTECO二代发动机的研发已经启动，前期依旧与AVL合作，后期则自己独立完成。

　　二代发动机的目标，是直接面对2012年之后北美和西欧市场。2012年后，北美柴油机、汽油机都要求ULEVⅡ和SULEV标准，欧洲至少是欧5标准、甚至可能实行欧6标准。尤其是在二氧化碳的排放法规上，对所有厂商都提出巨大挑战——2010年后，欧洲可能将会规定每公里二氧化碳排放量不得超过130～150克(根据车重)。

　　“现在的宝马、奔驰，二氧化碳排放基本在每公里200克，下降的落差还是非常大的。”朱航说。奇瑞的发动机研发将转向汽油机GDI技术，以及柴油机共轨技术的突破。目前国内厂商使用的基本都是MPI(缸外喷射)技术。整个项目完成，至少要花去二三十亿元。

　　“在2010年后的发动机技术的研究上，我们和大众公司是同步的，他们略微领先我们，我们完全有一拼。”朱航说。

　　在新能源技术上，奇瑞也取得了突破。5月21日，奇瑞将向北京奥组委捐赠50辆混合动力车，一种是微混合动力，即BSG技术;另一种是144伏高压混合动力即ISG技术。BSG技术是解决目前油耗问题比较简单易行的方法，奇瑞在车辆上加装了“起停系统”，没有怠速，停下就熄火，踩油门就启动，适合城市堵车路段。在发布的测试公告上表明，节油效果4%～7%，从芜湖出租车上的试验看，节油比例可以到10%。“在北京的使用效果会更乐观，会达到15%～20%的节油率。”陆建辉说。

　　此外在代用燃料的实践上，奇瑞已经开始生产100辆甲醇汽车，准备在太原的出租车上进行测试。甲醇可以从煤中轻松提炼。

　　“一年内BSG和ISG都可以商业化，柴油机已经拿到生产通告。但是新能源汽车，更大的是取决于国家政策。”陆建辉说，“因为像混合动力车、柴油车成本要增加很多，这个负担要谁来解决？柴油车比普通车要贵2万～3万元，如果按现在油价水平，大概要20万公里才能将溢价部分赚回，现在看只有出租车司机有这个需求。但是，新能源车一定是未来的发展方向。”

　　世界车与世界市场

　　2007年8月，在第100万辆车下线的仪式上，奇瑞将这个荣誉给予了A3。这款花费超过10亿元经费、历时5年打磨测试的A级车，表明了奇瑞转型的决心，对奇瑞意义深远。

　　A3是奇瑞第一款真正意义的世界车，从设计之初考虑的就是全球市场，尤其是凭借它在欧美市场树立声望。就像丰田销售最多的“花冠”一样，尹同耀希望通过A3，将公众对于奇瑞的评价从“价廉物美”，转移到高品质、高性能上。

　　原计划去年底就投放市场的A3轿车，现在还没有明确的上市日程表。12名试车手驾驶着3辆A3，至今在北京到芜湖之间的高速公路上练习折返跑，日夜不停。1个来回2400公里，他们的目标是在50天内跑完10万公里。奇瑞的销售公司，希望通过公开测试向公众证明，这是一款目前国内高水平的A级车。

　　2003年，刘慧军离开一汽大众加入奇瑞汽车研究院，最重要的原因就是受到了A3立项的吸引。刘慧军现在担任乘用车工程研究一院的院长，这座研究院承担奇瑞所有A级车的开发。A3的两厢车和三厢车在内部被命名为M11和M12，在记者采访刘慧军时，研究院办公室的看板上还贴着M11、M12的各项改进工作的日程与成果，同时公司保密制度也贴在了显著位置。

　　“A3开发之初，我们就在研究未来3到5年世界A级平台车的发展方向。”刘慧军说，“同时考虑比A级车再高一些的技术标杆。”A3最终以大众的PQ35生产平台为比对标杆，这是大众第5代A级车的平台，也是当时大众最新的生产平台。“我们陆续选择了很多技术标杆的车型，比如PQ35生产线上的高尔夫5，以及福克斯最新车型，同时也研究了丰田的新花冠，最终决定以高尔夫5平台为竞争分析的目标。”刘慧军说。

　　在外形设计上，奇瑞委托了意大利宾尼法瑞那(Pinintarina)，设计理念必须要满足欧洲和中国两个市场。在底盘调校上，奇瑞与莲花公司合作完成，底盘过坎能力强，高速时稳定性好，抓地力强。奇瑞相继派出了100多名工程师去欧洲和多名合作伙伴共同工作，前后试制出的样车就高达200多辆，很多实验车经过碰撞就彻底毁掉了。

　　A3的开发是奇瑞第一次完整的正向开发:首先进行概念设计、市场定位研究、造型可行性分析、工程可行性分析，随后进行工程设计、计算机模拟计算，在电脑上进行可靠性试验，包括碰撞、耐久性、模态分析等等。

　　2006年A3开出了软模具，同年底开出正式模具，随后进行生产验证，同期以欧洲法规的排放、安全等标准对全车进行验证。

　　“A3经历了最严格的测试过程。”陆建辉对记者说，“首先把所有的零部件在实验室试验，完成材料试验、耐久试验、可靠性试验。之后，整车在试验场做试验，比如强化路试验，就是在砾石路、搓板路、扭曲路等坏路上的试验。在强化路上跑一公里相当于普通公路上跑几公里的试验效果。”

　　在安徽定远南京军区的汽车试验场，A3在高速环道上完成了10万公里测试。陆建辉要求车速达到设计最高时速的80%，以2.0排量为例，就必须保持160公里/小时的速度跑完10万公里。同时A3还完成了15万公里的城市混合路况测试，包括城市路况、城郊路况和高速公路路况。

　　“欧美市场法规对安全等级和排放标准有着越来越苛刻的要求，这是一个不可改变的趋势。”刘慧军说。A3的安全性设计达到了最高的5星级，目前在国内销售的A级车还没有5星级安全标准的车，速腾是4星级、伊兰特是3星级。“现在美国后碰是80公里/小时的设计，我们当时已经考虑到了，对未来的客户法规和客户需求考虑比较充分。从工程的角度要使A3成为世界车。”刘慧军说。

　　“生产一代、开发一代、研究一代。”陆建辉说，奇瑞的新车型已经形成了上市梯队。在奇瑞汽车研究院有一间造型室，里面陈列了奇瑞所有研发中的车型，没有开出软模具的也会用油泥塑出模型。只有少数人才被允许进入这个空间，陆建辉是钥匙的掌管者，但他对此保守秘密。

　　伊 利乔沃斯克在哪儿？

　　奇瑞物流中心的停车场分为两半，一边是国内销售的，另一边是海外销售的。海外区共有120多个停车列，每列可以停10辆，整个区域满满停了1200多辆即将出口的汽车，在它们的车窗上贴着下一站的目的地。而伊 利乔沃斯克就是车窗上的一个地点，那是乌克兰的一座港口。

　　乌克兰一年汽车的总销量是57万辆，目前奇瑞在这个遥远的国度已经占据了市场的第一位，市场份额超过了10%。“汽车不是哪国都能造的。”奇瑞国际公司常务副总经理黄志强对记者说。换句话说，汽车出口的生意是肯定能做的，只不过是选择在每年销量1700多万辆的美国，还是在由100多个岛屿组成5个国家的中美洲。

　　在2008年奇瑞的销售计划中，海外销量要占到40%，这几乎取得了与国内旗鼓相当的地位。海外市场的开拓看起来更像一个力气活:要对每个国家的经销商进行考察和谈判;研究目标国家的准入法规和各种“古怪”的约定;要有熟悉小语种的员工，他同时又必须是个好的推销员。

　　2001年奇瑞的第一款汽车刚上市，来自叙利亚的Hmisho兄弟就敲开了奇瑞的大门，他们希望在叙利亚代理这款车的销售，当年买走了10辆车。他们完成了奇瑞的第一笔海外生意，也开启了奇瑞轿车连续5年出口第一的成就。目前，奇瑞在叙利亚的市场份额达到了6%。

　　2007年奇瑞汽车在海外销售了11.98万辆，进入了全球60多个国家和地区。目前，奇瑞将海外市场分为6个大区:中东北非区、中南美区、伊朗大区、原苏联大区、东欧与乌克兰大区、东南亚和南非区，都是右舵车。此外，奇瑞汽车已经销往了意大利，但并没有贴上奇瑞的牌子。奇瑞还在俄罗斯、伊朗、埃及等6个国家建立了7家CKD工厂。

　　毛主席提出了三个世界的理论，在奇瑞看来，海外市场也同样存在三个世界。第一世界是欧美:高门槛，高收益，大市场。第二世界是乘用车年销量在50万台以上的重点市场，目前全球有三四十个这样的国家，如俄罗斯、巴西、印度、沙特阿拉伯等国。第三世界，就是发展中市场，需求比较小。

　　奇瑞的策略是，全力开发第二世界，不忘第三世界，低调而耐心地备战第一世界。

　　黄志强告诉记者，奇瑞进入的60多个国家，汽车总消费量占世界整体的40%，奇瑞在这40%中也只分得了0.8%的占有率。这似乎是一片广阔的蓝海，“我们对海外销售充满信心，翻个番理论上都是可能的”。黄志强说。

　　进入每个新的国家都是一次奇妙的历险。在伊斯兰世界中，伊朗是一个富裕而开放的国家，由于与美国的敌对，恰恰为奇瑞提供了机会，成为奇瑞海外6个大区中唯一的一国大区。在土耳其，22%的汽车是开瑞那样的厢式货车。而在国内市场SUV加MPV才占到11%左右，在国内卖得不好的车，恰恰是某些国家畅销的国民车。在俄罗斯，奇瑞建立了子公司，“旗云所向披靡，拉达毫无还手之力”。黄志强说，A5可以卖到1.5万美元，甚至比老款福克斯还贵。在国内这款车的价格是人民币7万元左右，而前苏联正是我国汽车工业的启蒙者。“日系、韩系车成功后，价格都会提高，为我们的进入留下一定的空间，我们可以满足更多买不起车的人的需求。在有些开发程度不高的地方，奇瑞更有独特的优势。”黄志强说。

　　黄志强期望将主动营销的方式推广到海外市场，并不完全依赖经销商，而是自己提出销售策略。比如在今年有望夺得海外销冠的乌克兰，奇瑞要求代理商将奇瑞的10款车分为两个网络进行销售，每个网络代理5款车。“如果在一个网络里投放10个产品，理论上一款车要放上两个展品，这就至少需要600至800平方米，一个销售网络很难承担。”黄志强说，“我们最终和经销商谈成了分网。我将这种双网模式称为Twins Channel。”

　　美国市场在1700万辆的量级上已经徘徊了多年，而如果不出意外，今年中国市场的汽车销量将超过1000万辆。按这样的速度发展，也许5年之内，中国就将超越美国成为世界第一大汽车消费国。

　　在黄志强看来，尽管国内市场增速非常快而且空间宽广，但是竞争程度也是最高的。“我们的市场非常开放，中国的竞争格局就是世界的竞争格局。”黄志强说。最后核算下来，海外销售的利润率还略高于国内市场。

　　目标:欧美市场

　　按照尹同耀的理论，尽管国内市场每年都保持两位数的增长，但是在国内当“土财主”是没有前途的，因为最终生存下来的只有“世界名牌”而没有“国内名牌”。汽车产品从本质上说不是“土特产”，况且中国已经成为最开放、竞争最激烈的市场。

　　所以，在怎样的时机、以何种方式登陆欧美市场，对奇瑞来说是下一个转折点。“如果我们能在欧美市场站稳脚跟，就证明我们真的成功了。”黄志强说。

　　“欧美市场是特殊市场，是要求非常苛刻的高端市场，我们的思路是审慎进入，不急于求成。”奇瑞总经理助理、销售公司副总经理金弋波对记者说。奇瑞的前10年是自己造车的时代，而后10年则是一个合作时代。量子公司、戴姆勒·克莱斯勒和菲亚特成为奇瑞的新伙伴，奇瑞期望由此打造平台，驶入未知的高端市场。

　　2006年底的北京车展上，奇瑞公司与美国量子公司正式接触，讨论合资建厂。量子公司是以色列集团的下属公司。2007年12月，国家发改委批准了双方的合资项目。奇瑞量子汽车有限公司总投资9.2亿元，注册资本5亿美元，这是安徽省最大的外资投资项目之一。合资工厂已经在奇瑞公司的北区开工，预计2009年底建成，董事长和总经理都由奇瑞方面出任，量子公司更多的是担任财务投资者的责任。

　　对于另起炉灶，奇瑞有着新目的。尹同耀希望新的合资公司成为高端车的生产平台，并建立奇瑞自己的高端品牌。

　　“现在中低端市场竞争非常激烈，利润率低，靠量挣钱，但是高端车型盈利能力非常稳定。奇瑞要想做强做大，品牌一定要提升，品牌提升一定要有高端产品的支持。”金弋波对记者说，“我们前10年在中低端市场拼搏，这为我们向高端产品打下了基础。时机到了，就要走向高端市场。”

　　新的品牌名称还没有确定，相对明确的是，奇瑞在去年上海车展亮相的A6将进行设计升级，成为合资公司的高端产品。按照奇瑞的计划，奇瑞量子公司的产品将主要销往海外。

　　2007年7月，美国克莱斯勒集团成为奇瑞第二个新伙伴。奇瑞旗下的微型车A1，将贴上克莱斯勒的道奇品牌，首先进入南美市场，然后再进入北美和欧洲市场。金弋波透露，双方对资本层面的合作也非常感兴趣，建立合资厂的谈判已经开始。

　　在与克莱斯勒的合作中，奇瑞投石问路，先利用克莱斯勒的渠道进入美国，熟悉高端市场，同时学习克莱斯勒的销售经验。“克莱斯勒这两年也遇到了困难，他过去生产的都是高油耗的大车，对于小型车，没有产品也没有配件。通过与我们的合作，它可以迅速拿到产品，补齐产品线。”金弋波说。

　　今年1月，奇瑞与菲亚特的合资谈判也已经重新启动。目前奇瑞每年卖给菲亚特10万台ACTECO发动机，去年双方签署了合作备忘录，其中提到了合资计划:双方各占50%的股份，生产奇瑞的品牌汽车以及菲亚特的高端车——阿尔法罗密欧。

　　如果合资成功，奇瑞将获得纯粹欧洲高档汽车的生产能力，同时也可以进一步了解欧洲市场，为下一步进入汽车的故乡——欧洲，做好准备。-

李宁总裁：财务结果和品牌忠诚度并不等同

http://www.sina.com.cn 2008年05月15日10:19 三联生活周刊

“财务结果和品牌忠诚度并不等同”

——专访李宁集团总裁兼首席执行官张志勇

　　“你来做CEO。”2004年初，李宁对一个为公司服务了12年的青年员工说。

　　李宁从本世纪初以来就低调而严格地隐藏于这家自己一手创办的公司幕后，张志勇则努力将李宁公司塑造成一个开放、运动、时尚、全球化的企业形象。

　　“体育产业一般会占到一个国家GDP的1%～2%，中国目前只占到0.2%，将有10倍的增长空间。5年之内，中国GDP翻一番将达到20万亿元，体育用品至少达到1000多亿元。而一个行业的前3名至少拥有30%的市场份额，即使第一品牌只占10%，也将出现一个销售额达100亿元的公司。”张志勇说。

主笔◎朱文轶

　　三联生活周刊:某种意义上，“李宁”是靠赞助奥运会、亚运会变得深入人心。回头看2005年，你们做了更充分的准备，志在必得，却在2008年奥运会的赞助上败给了阿迪达斯。这场家门口的较量，“李宁”输在哪儿？

　　张志勇:我觉得最主要的还是财务资源。在奥运合作伙伴里，对于财务资源是有一些要求的。其实达到这个门槛，也不是一个标准，但在整个权重评分里，财务是非常重要的一方面。

　　从那些国际公司的角度，因为它有全球市场受惠，分担这个成本其实是有利的。另一方面，每个公司的定位不一样，对一些公司来讲，奥运是它最重要的品牌资产，这种竞争在所难免。这跟以往体制的竞争不一样。

　　另外，与中国成为全球体育用品越来越重要的一个市场也有关系。它的容量在不断成长，在全球的地位不断上升，使得国际品牌也愿意做大规模的投入。尽管我们已经规划将今年和明年收入的16%～18%用于包括整个奥运战略在内的品牌建设，但与国外大的品牌公司比，百分比虽然高，量还是很小。这就是一个商业化的竞争，一个公平的竞争。竞争的结果，本质上还是促进了中国体育用品的发展。

　　三联生活周刊:我注意到，“李宁”赞助体育有个变化，以前的赞助涉及中国体育项目的方方面面，而2000年第一个国际赞助项目，却是从法国体操队开始。这几年，“李宁”的赞助似乎更有目的性，跟商业和生意更密切了？

　　张志勇:是这样。我们以前有很多赞助项目，与品牌的关联度大，与生意的关联度相对会少，比如说体操、跳水、射击，包括乒乓球，其实它的生意都不大，你觉得有多少人会买体操服？

　　从2003年开始，我们大部分的赞助都转向与运动市场的生意更相关，我们叫运动营销投入，包括赛事赞助、团队赞助和个人赞助三部分，它们其实已经全部包含在每年度的市场投入费用里。我们选择的标准开始出现变化，比如说转向篮球、跑步的赞助，我们赞助西班牙和阿根廷的篮球，就因为它与我们成长中的篮球运动鞋生意有关。如果我更有钱，可能还会找独具个性且与我们品牌个性相符的体育巨星，但是做体育巨星比赞助团队的风险要大，因为运动就会产生运动伤害，他万一受伤或出其他意外都很麻烦。

　　三联生活周刊:我相信，之前的大量赞助即便没有商业收益，也为李宁公司积累了出色的品牌人脉、公共形象和政府关系。我很好奇的是，“李宁”在20年前，就选择了和耐克、阿迪达斯一样的商业模式，选择做“品牌”，而没有像大部分的中国服装制造商，从贴牌生产开始，利用中国的劳动力成本优势？

　　张志勇:运动鞋那时是非常新的概念，那时候中国有个品牌叫“十佳”，国际品牌就更早了，耐克在上世纪80年代初就进入中国。在体育用品行业，其实是国际品牌先进入中国，给中国带来了体育品牌的概念。

　　李宁公司商业感觉的形成和中国健力宝集团不无关系。健力宝做品牌，在那时候是非常领先的企业，它又在广东，与香港地区很多商人接触非常多。“李宁”当时跟霍英东来往非常多，跟他们的接触，其实在商业感觉上给了很多输入。李宁坚定不移地说就要做一个品牌的企业，做品牌，做整个供应链管理，做产品的创新和开发，不做工厂，也不做零售。老板个人的商业感觉，一般在创业期间决定了商业模式的建立。

　　三联生活周刊:“轻资产，重品牌”的商业模式决定了“李宁”的一举成功？

　　张志勇:我们是第一批这样的公司，通路优先。我们现在讲“特许加盟”，其实上世纪90年代做这个的特别少，90年代真正以这种模式来发展生意也非常少。

　　说实话，当时这样做也不是一个策略选择，只不过是被逼无奈。90年代初，一个民营公司进百货商场不容易，所以，没办法，基本上都是依靠李宁那时候的队友，一个一个地方开始做特许加盟，再加上李宁本身的驱动力，就成功了。还有一个原因，是当时李宁果断地在公司运营层面进行了一些改革，把当时“李宁”品牌下3个大品类的公司进行了合并。我们在1995年以前是3家公司：北京有一家做鞋的公司；广东有一家做运动服装的公司；在北京还有另一家做便装的公司。当时觉得渠道非常混乱，因为面对一个客户，有3家公司分别竞争，在生意的初创期这可能有效益，但越往后越觉得内耗非常大。所以，改革结果，把3家公司变为一个管理，促成公司在1995和1996年的高成长。

　　三联生活周刊:我看的资料说，这次公司历史上辉煌的增长，到1997年就戛然而止了，“李宁”的年销售额止步于10亿元？

　　张志勇:1996年快结束的时候，李宁和公司管理层还都很乐观地向往第二年10亿元被突破。我记得是1997年的第二季度，我们突然间生意额开始下降。李宁公司18年的历史，一共27个月的负增长，就是从1997年的第二个季度开始的，一直到2000年，两年多时间的负增长。这个负增长，我觉得是由几个原因带来的。第一个原因是整个宏观经济环境，东南亚经济危机对中国的冲击没想象中那么大，但在零售和消费领域是下降。我从来不认为那是最主要的冲击，最主要是我们公司自身出现了一些问题。

　　三联生活周刊:什么样的问题？

　　张志勇:表面上，产品结构受到了冲击。当时消费的最大品类——T恤衫在第二季度严重积压，积压了60多万件，到了秋季，我们的便装夹克产品也大量积压。当时我们也在考虑，这是竞争带来的。我们的产品价格比南方很多产品价格要贵，因为觉得自己有品牌，但那时，光有品牌没用了。为什么？因为你这个品牌所附加的产品特点是要跟你的品牌相吻合的。我们那时候主要做棉制品，就是一些普通T恤。当年“李宁”有一款T恤，一年销量就有上百万件，但人家复制你很容易，只要比你便宜20%，就很容易把你打败。

　　三联生活周刊:也就是说，你们从一开始的确用了和耐克一样的模式，却并没有像那些国际品牌一样做品牌内容建设，依靠的是李宁的“金字”招牌。这样，市场竞争一充分，它就不灵了。不过，你在2001年接手公司管理后，着重先做的仍然不是品牌运营，而是继续做通路的开发，扩大营销网络。为什么？

　　张志勇:因为当时最大的问题在于我们的营业额非常低，如何来扩大市场份额，是我当时面临的一个问题。从这个问题直接出发，无非就两个：有限的资源，你是投线上还是投线下？投线上就是做品牌重整，做广告，做形象，做产品开发。线下部分是什么？把钱投到通路里面去。

　　三联生活周刊:财务的压力有多大？

　　张志勇:我们跌了两年多，持续下降。我们最高的时候，1996年做到差不多6.5亿元人民币的收入，27个月跌到5亿元都不到。那两年多的阶段是非常痛苦的，每个月的营业额都在下降，这种压力是非常大的。财务资源不够当然是一个公司和品牌运营根本的问题。你要发展品牌，你要请人，都要钱包。你没有钱，很难做。你说要赞助一个巨星，怎么可能呢？你先得活下去，最大的挑战就是现金的问题。

　　三联生活周刊:扩大开店就是最直接的选择？

　　张志勇:当时我做了一个决策，先做线下。先做线下的好处是什么？快，又很现实。线下是什么？多开一个店，你就多一份收入，多一份收入，你公司的财务就多一点，财务多一点，乘以百分比，对下一步的投入就多增加一部分。就是这样的逻辑。2000年开始我们有几百家店，后来逐渐发展到4000多家。

　　坦诚地说，什么叫线上，当时也不是那么清晰。我们到2002年才开始动手做，这一年，我们才建立市场部，以前连这个部门都没有。怎样做线上？当时只不过是根据个人的感觉来做推广。但作为一个公司，一定要建一些组织，从专业化的角度来做。

　　“先做线下”这个决策，从今天来说，这个逻辑步骤是对的，因为你不可能跟跨国公司的成长是一样的，他们有全球化的资本优势。应该先做线下，把你的基础网络做好，有一定的财务资源以后，再做产品的持续改善，再把资源投入到产品，产品持续改善后再做品牌的重组。但一般从营销的角度，先定位好品牌，再定位产品，再定位渠道，这是不一样的。因为什么？有一个现象就可以说明——中国公司是先成长后发展的。

　　我将来进入国际市场也是这么做，因为我进入到国际市场的时候，一定积累到了足够的财务资源，这是个基本问题。你积累到足够的财务，到一个地方，才能建立起自己的品牌定位，再做产品，再做通路。但是目前中国没有一家公司是资本驱动性的。

　　三联生活周刊：这样看，本质上，李宁公司和“晋江系”未见得是选择了两条截然相反的路。反之，两者的共性都在于先积累资本，再做品牌。不同的是，“李宁”是营销主导，“晋江系”是低成本生产主导，因为李宁公司有李宁的天然优势。

　　张志勇:我们从2000年完成第二个战略转型，真正开始思考品牌的问题，真正考虑到一家公司的持续成长是靠什么，是靠它的商业模式和核心能力。

　　公司内部就有这样一个观点，这不是一家做鞋和服装的公司，而是做推广运动的公司。这是完全不一样的概念。如果你真正转化为推广运动公司的时候，作为一个产品，作为一个与消费者连接的体，就要跟运动紧密相关。虽然是做棉制品，但在棉产品里面可能要加什么？比如要加更多功能性材料，比如加莱卡，弹性会更好，排汗也会更好。这就跟一般非运动性的产品进行区别了。如果做运动产品，你的鞋就不能做成日常走路穿的，要真正适合打篮球，以这个运动项目的纬度来进行区分，因为每个项目的运动特点不一样，功能就不一样。其实我们之前都没有从这个纬度来想，所以在1997年带来了市场的冲击。

　　这是非常关键的转型，战略层面，李宁公司开始思考作为一个运动用品公司跟产品公司的区别，我们在想如何把一家做鞋、做服装的公司真正转化为推广运动的品牌公司。

　　具体到产品上，我们开始按照运动项目来分类。原来我们做的普通的鞋叫“旅游鞋”，转型以后变成跑鞋、网球鞋等，变成消费者不同运动场合使用的鞋。第二，鞋的外观设计、底部设计更接近于运动鞋以及与国际接轨，开发质量大幅上升。鞋与服装是完全不一样的，鞋，我们叫工业品设计。服装不是工业品，在服装里面更加强调功能性产品，强调吸湿、排汗。这些功能性面料的运用，跟以前也是完全不一样的。

　　三联生活周刊:从营运层面，原来的研发投入、原来的部门设计跟公司新的定位就完全不能匹配了？

　　张志勇:其实任何组织的调整都是与业务相关的。我们今天在每一个市场里会越来越细分，统称我们叫市场部门，但市场部门分什么？品牌市场、运动营销部、活动市场部，还有一个市场研究部。市场还能这么细分，说明越来越专业化了。再一个特点，就是事关到品牌的会越来越集中。你会发觉在整个品牌构造过程中，变成更紧密的一个流程了。我们2002年以前就一个销售部门，就一个人管销售，看管店就好了。现在前端的品牌部门要做，品牌规划，提前两年要做，概念发展、视觉创意、产品方案、渠道策略、零售店企业，品牌可以通过这些层面全部都优化出来，做完以后给产品部门，给销售部门，再给其他部门，我们称为整合营销。

　　我们的研发现在大约投到我们营业成本的3.5%到4%。1998和1999年“李宁”下决心分别在福州、佛山两个地方设立了鞋和服装的研发中心。那时候，我们大多数管理人员的工资也就几百块钱，因为亚洲做鞋的研发最好的是中国台湾人，我们请了台湾地区的一个雇员，他的年薪超过100万元，那时候我们都很震动。可能就跟我们这家公司的特质有关系，我们意识到产品出问题了。

　　李宁公司有这样的文化：虽然我们的产品有时候做出来有点幼稚，幼稚的原因是跟我们的技能、知识有关，这是需要时间的，需要积累，但绝不允许“抄”。因为抄其实是个文化，抄惯以后就没创新了。你只要不抄，自己不断创新，做不一样的东西，技能是可以逐步改善的。所以我说产品有点幼稚没关系，慢慢一定可以做出来好东西。我记得从2000年秋季开始，我们的销售好转，财务开始出现转机。

　　三联生活周刊:我比较了前一年的公开财务数据，2006年李宁公司以31.8亿元的销售额，依然位列中国本土运动服装之首，毛利率基本稳定在45%左右。但以耐克和阿迪达斯为代表的国际品牌这几年在中国的扩张速度同样惊人，并且，增量指标上，它们营业额的增长都远超过“李宁”的34.7%，在这个数据上，“安踏”也超过“李宁”了。这会不会是一场和1997年类似的危机？

　　张志勇:坦诚来说，我们看公司要从哪几个纬度来看，从能力角度，我认为在中国做品牌的公司还没有这样的能力可以超越更多的国际品牌，不光是我们。但这个看法其实从财务角度看是不一样的。

　　在李宁公司，我们有一个模型，就是“综合评分积分卡”，这个工具是全球很多公司做战略分解用的。在整个综合积分卡里，分四大纬度：第一个纬度是财务纬度，你要评估一个企业，必须要看它的市场份额、财务收入；第二个是客户纬度——品牌忠诚度、品牌知名度、忠诚消费者的重复购买力；第三个纬度我们叫“整个流程”，你发觉任何公司最终要成功，跟财务相关联、跟客户相关联是要有流程的。在我们公司里，核心的几大流程，比如产品开发流程非常重要，整个产品开发流程不有效、不专业，一定无法提供给客户，也不会转化为财务目标；最后一个，我们叫“学习和发展”，就是看你的人力资源、看你的信息系统是否足够。

　　这4个纬度，财务是结果，但有很多指标不等于财务，比如说客户忠诚度。上世纪80年代，桑塔纳是最好的车，但到今天你再来看，没人这么认为了。原因在于当时宝马、奔驰还没有进入中国，或者今天已经进入中国，还有一批人喜欢它但买不起。买得起是财务，但忠诚度不一定在这里。很多公司会把财务目标跟它品牌的忠诚度对等，其实不是这样的。

　　这里面有很多例子都可以证明，比如说渠道。很多国际品牌进入中国，因为对中国市场不是足够清晰，所以他更多会在上海、北京这类城市做。它进到中国市场，不了解中国文化，也不知道如何沟通，所以它觉得压力非常大。但你要看这个等同于它的能力吗？不等同，因为当中国的零售客户一旦专业化以后，零售客户自然可以把它带到中国的不同市场，所以这根本不是瓶颈问题，只不过需要时间而已。

　　很多人问我，你们原来的市场份额是最高的，为什么失去？我说我从来不这样看，我重点要从品牌、从消费者角度看，客户的忠诚度是不是始终在这里？这是跟你的能力和资源相关的。在这个过程中，你是不是一直在成长？事实到今天才证明，特别是近一年半到两年，我们并没有被耐克、阿迪达斯落下。最近一年，虽然我们的市场份额跟前一段比还在缩小，但关键你要抓住本质问题。财务不等同于能力，能力加强了，财务指标自然会好。

　　三联生活周刊:以安踏为代表的“晋江系”市场份额的扩大是否说明了品牌力量的另一面？就是他们总在强调的，“你必须拥有一定的自主生产能力，以快速反应来自市场或渠道的需求变化，同时获得部分成本优势”。在劳动力成本上升的背景下，“李宁”在成本优势上是否比国内的后起品牌面临更大挑战？

　　张志勇:从现在到明年，我们在成本压力化解方面都有具体的方案可以执行。但事实上中国劳动力成本、原材料成本普遍上涨，这是一个基本事实。我们一定也有成本的上升，这是肯定的。我们不会通过价格战，“李宁”最近一季球鞋的基本销售价格在440元人民币，跑鞋是330元人民币，这比两三年前提升了50%以上。

　　解决这些问题，关键还是两个纬度。第一个纬度是品牌的目标，你是要变成一个高附加值的产品，还是作为一个零售商、一个生产商？你的目标是关键。因为要变成后者，你的压力会更大；如果你目标是前者，你就要通过Story、Image，不断诠释你的运动文化，来增加附加值，你的产业要靠这个来打开。这是一个战略成本，在中国目前的市场上，低价商品的市场在逐渐缩减，品牌会越来越成为购买的重要因素。

　　第二是营运效率，营运效率要从整个价值链看，不能简单地靠跟供应商谈判来解决，跟供应商谈判是有限的。什么叫整合价值链？比如整合上货季的符合中国消费者购买的时间和习惯，使你无效的产品在短时间缩短。比如，中国南北方上货季是不是可以分开？怎样更加缩短物流配送时间？到店的配送是不是可以尝试？在设计整合SKU时，怎样让公共材料加大？通过设计的细节、颜色的改观，产生多种SKU类别，但是原材料一致，这些都可以降低。要从价值链的角度去控制成本浪费，这需要精细化管理，这方面，我觉得中国公司有很大的不足。

　　三联生活周刊:我注意到，“李宁”最大的一家加工厂在江苏太仓。在全球化生产中，供应商的高度集中是否会让品牌发展受到牵制？台湾地区裕元集团在中国内地、越南、印尼经营373条鞋类生产线，它只要发生一天的罢工，耐克这些顶级品牌就要遭受一个月的销售额损失。

　　张志勇:之前我们在山东、厦门、福州都有供应商。我们现在的供应商规模越来越大了。前5位的供应商占我们整个采购的45%，这点可以看到我们的采购非常集中，集中化的原因是什么？我们叫狭义的供应链策略。供应链策略一定要跟产品策略相匹配，供应商的选择是要和产品类别相匹配的。

　　我们在做4年战略的时候，4大部分战略之一就是供应链，我们有很多前瞻性要考虑。太仓的厂是我们最大的供应商之一，但是大约在2002年、2003年，我们前瞻性地开始与台湾地区蔡氏家族沟通。当时在上海的香格里拉饭店，我承诺在生意计划上如何做，多长时间可以达到他们产能的需要，这都要有计划的，没有双方战略性的计划，很难做到这一点。他为我们投资工厂，好处是什么？我们的工艺品质上去了，这是世界一流的工艺品质。