刘学庆，张雪瑞

1  ERP概述
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业领导及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，是企业在信息时代生存、发展的基石。
进一步地，我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：
(1)  它是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在“制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRP II）”基础上发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；
(2)  它是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四
代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；
(3)  它是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬软件于一体的企业资源管理系统。
2  ERP系统的实施步骤
ERP系统应用的主要工作包括：立项分析与立项决策；理念培训与总动员；业务流程描述与需求分析；业务流程重组设计与优化；IT技术方案与ERP系统选型；ERP系统实施上线；绩效监控与管理持续改善。实施步骤为：
(1)  流程调查与需求分析 包括业务流程调查与描述；了解目前管理中存在的问题；明晰业务人员需求；明晰管理目标目的；为业务流程设计与优化奠定基础；为ERP系统选型奠定基础。
(2)  业务流程重组 包括基于业务流程现状描述；利用“关键成功因子”和流程优先矩阵，确定“关键流程”；对流程进行分析诊断；运用先进管理思想和标杆研究，设计优化流程。
(3)  贯彻始终的培训 包括对ERP系统及BPR理念的培训；对项目工作组的培训；对软件功能的培训；对新流程运作的培训；对数据分析的培训；对管理监控与持续改善的培训。
(4)  基础数据的准备 包括财务基础数据；客户与供应商基础数据；清查资产数据；清查库存数据；建立产品结构数据；采购周期数据；安全库存数据。
(5)  安装前的文档控制 包括标准编码、标准数据文档；标准参数设置文档；标准业务流程文档；功能操作指南文档；分阶段实施计划文档；分阶段目标设置文档。
(6)  分模块实施策略 包括总帐、应收/付模块；工资、固定资产模块；采购、销售与库存模块；生产管理模块；成本管理模块；决策支持性模块。
(7)  并行策略 包括以一个月为周期；验证数据；明晰新流程；熟练操作技巧；安全稳健。
(8)  分阶段验收策略 包括划分阶段；确定阶段目标成果；巩固、总结与改进；稳扎稳打、不断推进。
(9)  关注最终目标 实施BIS；建立绩效监控；规范总裁会议；建立管理评价指标体系；不断自我改善。
(10)  周期性运行审查 包括改善应用效果；调整优化应用流程；提高分析水平；辅助管理评价；沟通最新发展。
(11)  维护与升级 包括建立远程维护；快速动态反应；随时升级更版。系统实施后，软件供应商还应对其进行长期的技术支持，包括24小时的全日制度的服务；及时响应客户提出的每一问题的支持；Internet支持；应用支持；应用技术的支持；应用开发的支持；应用顾问的支持。
在实现ERP管理系统时，专业技术咨询和项目管理是将用户引入正确轨道有效实施和提高企业效益的重要环节。系统的专业顾问咨询服务机构专门为企业提供管理优化、集成运作和ERP系统的全面增埴服务，它包括企业运作分析、企业管理优化、项目管理、项目的不同阶段的服务、专业技术咨询、软件开发与修改更适合企业化、应用支持与业务改进、问题的解决、现代管理知识的传授、系统维护与改进。
ERP系统技术支持是帮助用户结合实际业务，策划、指导、引入、说明、模板、答案、改进、实施、建立、运作和达标，在实施过程中始终与用户一起参与实施，直至获得项目成功，共创“双赢”。
3  ERP系统实施前的准备工作
实施ERP系统的关键因素有三方面：人、数据、技术。
ERP系统不能以手工方式进行，有了计算机系统还必须有准确的数据，才能使该系统很好的工作。其中人是最重要的因素，各级人员必须要对ERP有充分的理解。ERP系统的运行准确程度取决于各种基础数据的精确度。数据的精确度越高，系统越能发挥其作用，更好的控制和指导各部门的运作，否则将会造成不可弥补的损失。
系统实施前的准备工作有以下几方面：
(1)  成立项目指导委员会和项目小组
项目指导委员会：
  包括总经理、副总经理、专职的项目负责人，其中总经理或副总经理为指导委员会主持人。
  项目小组成员：包括项目负责人、项目负责人助理、系统分析员、程序员。以上人员为专职人员。兼职人员有财务部、技术部、生产部等各部门负责人。
(2)  建立各部门的作业流程图、组织结构图及相应的规章制度
  流程图包括车间物流、仓库物流、品保、业务订单、生产计划、材料报废、采购、供应商、BOM、财务应收/付及成本管理流程图。
  组织结构图包括各车间、人事部、业务部、采购部、生产部、技术部、品保部、财务部、办公室、数据部及全公司组织结构图。
  规章制度指各部门管理的相应规章制度。
(3)  系统所需基础数据的整理和建立
  采购部：供应商编码、名称、地址、联系方式、采购员的编码、采购员的管辖范围的明细。
  技术部：BOM、实际单价、计划单价。
  业务部：客户编码、客户资料的整理、订单编码。
  仓库：实际库存数量、仓库编码、库位编码。
  数据部：部门编码、上网人员ID号及密码。
  人事部：全公司员工的人事档案。
(4)  各部门所需报表及报表格式的整理和建立
4  ERP系统实施的成与败
从ERP引入我国到现在，短短的20年，它曾经一度被炒得沸沸扬扬，很多企业争先恐后地上马ERP，但大多以失败告终。因此，有人认为中国企业实施ERP的成功率为零，从而否定ERP的意义。
我们也经常听到一些企业这样说“我们的目的是为了让管理上台阶，管理上层次”，还有些企业将ERP看做万能药，认为有了ERP，所有问题便可全部得到解决。但试问，什么叫管理上台阶、上层次？什么问题是ERP可能解决的？如果企业自身不清楚实施ERP的目的，或者说不清楚实施ERP会给企业带来什么，又何谈实施的成功与失败？
4.1  国外的评判标准
关于企业如何评判实施ERP后的情况，比较经典的看法是被称为“MRP之父”的Oliver Wight采用的评判标准。他开设过一家国际权威的企业资源计划评审机构，专门为实施MRP/MRPⅡ/ERP的企业进行验收评审和效益评估，他把实施效果按照应用水平定为A、B、C、D四个级别，每一级都有明确的标准。
达到A级的企业，全公司上下必须都在有效地运用ERP系统，从销售管理、客户服务到生产制造和库存管理，从车间作业到采购供应以及计划模拟等，经过一定的数据积累，企业的高层管理人员可以通过ERP系统中的决策支持/商务智能子系统，全面地了解和掌握企业的经营状况，准确地分析和制订企业的发展方向，有效地控制和降低企业的运作成本。同时，企业的中层管理者可以通过ERP系统安排好相应的采购计划、生产计划、销售计划和资金计划。并且，企业的基层管理队伍可以通过ERP系统操作下达日常的工作指令。
达到B级的企业，在整个ERP系统的选型、实施和应用过程中，都能得到企业的高层管理人员的支持，但在决策支持/商务智能方面，ERP系统没有提供足够的帮助，而仅限于中层管理者和基层管理队伍的使用。从效果上看，原材料、成本在制品和产成品的库存得到了一定的控制和降低，库存周转率和资金周转率有所提高，业务系统和财务系统集成运作，应收账款和应付账款能及时跟踪。相对于A级，B级企业在应用ERP系统上，往往不能有效地运行MRP/MPS计划引擎，成本考核的细化和精确程度不够，企业管理仍有很大的空间可以提高和完善。
C级企业一般是以多部门局部应用为主，ERP系统主要作为客户/销售订单录入、制造/作业订单管理、采购计划编制、财务凭证录入和财务报表产生的工具。以库存管理为主，企业的每个或多个部门都在独立地运用ERP系统。业务部门和财务部门没有完全集成是C级企业的主要特征，也是C级企业区别于B级企业的关键点。如果企业在定位上是一个集成的系统，则选型时也是，只是在实施中没有达到集成的效果，企业可以通过一定的业务流程重组(BPR)来帮助进行有效的ERP系统实施。如果企业选择的并不是一个集成的系统，无论如何调整和实施也不能达到更高的标准。
D级企业是属于实施不理想的企业，这类企业的ERP应用往往是单一部门的，例如，财务部门在用，而其他部门由于数据不准确，或者是对系统缺乏全面深入的了解而搁置不用。
4.2  我国的评价标准
在我国，由于具体国情、厂情的不同，企业应根据自身实际情况确立实施ERP的目的，据此评判实施的成功与否。
首先，企业需要考虑的是引入整个ERP系统还是部分模块。这应从两个方面考虑。一是自己的组织结构状况如何。由于一部分企业的组织结构为金字塔式的职能型层次式组织结构，机构臃肿，人员繁多。而完全的ERP系统要求企业建立富有弹性的扁平化组织结构，企业决定上完全的ERP系统，就需要先对企业进行整体的业务流程再造(BPR)。这势必会打乱企业以往的流程顺序，改变一些人的习惯做法，触及到不同人的不同利益，可以说，变革的阻力非常大。二是自己已有的信息化基础怎样，长期的IT规划怎样。如果企业的业务很少用计算机处理，也没有长期的对员工普及IT知识的计划，那么，这样的企业不妨先上部分模块，比如在生产制造部门实施CAD，在管理职能部门实施OA。这些都是不太强调各部门合作而且对人员素质要求相对较低的项目，待这些都初见成效后，可以考虑逐步实施整个ERP。
一个企业实施信息系统无非是想从中获得回报：① 帮助企业降低成本；② 帮助企业提高效率。在我国，还有一个很重要的回报目标：帮助企业解决管理方面存在的不规范行为，通过健全制度帮助企业杜绝内部的“扯皮”现象，提高效率。
评判这些需要进行成本效益分析，用数字说话，也就是看那些评价企业综合能力的主要经济指标和企业管理过程状况的评测指标是否发生了相应的、足够大的改进和提高，如利税占有率、全员劳动生产率、成本费用利润率、市场预测准确率、合同履约率、计划有效率等。企业可以根据自身所上模块的具体情况，制订相应部门指标的改进目标。
还有些评判标准不能用数字表现，如实施后有无促使企业在管理思想、管理模式、业务流程、组织结构、过程评测、质量管理、规章制度、全员素质、企业竞争力和信息化建设等方面发生明显的改进、提高和创新。但这些变化可以在实际中通过对实施前后的情况进行定性比较去发现。
总而言之，从大多数ERP实施失败的教训看来，其原因不是ERP本身造成的。所以，我们不要轻易地去否定它，要充分地加以研究、解决，使之在中国更好地发展。