深圳九洲远景商业顾问有限公司董事长王敬：女士们、先生们，下午好。今天很高兴能够收到中国连锁经营协会的邀请，和大家分享一下我们对企业文化的看法。

    今天的角色有点儿不同，因为原来作为我来讲我是一直做咨询行业的，做零售行业也做了很多年，在零售行业有很多我的老朋友在场，这个题目应该说是一个咨询公司的题目，但今天我既是一个咨询公司但同时现在我又加入了一家宏梦（同音）卡通的动漫企业。作为这个动漫企业来讲，宏梦卡通应该是中国目前在动漫制作领域里最大的企业，所以它本身就是一个文化企业。既站在一个咨询者的角度又站在一个世纪操作者的角度上，这次的分享可能和以往的题目有所不同。这个题目我在过去中国连锁经营协会的人力资源峰会上讲过，但今天我的感受是，如果完全作为一个咨询公司讲这个事儿，可能我讲得比较理直气壮一点，但今天我又作为一个卡通企业来讲这个事情，可能会有更多的感慨。

    卡通在特许加盟这个领域，在中国应该还是一个比较新的课题，中国还没有一个卡通企业真正意义上在加盟领域进行操作，宏梦这个企业，在8月份我们就要进入实质操作期了，就是加盟授权，后面我也会简单介绍一下关于宏梦这个企业。接下来我先就企业文化，从企业文化的构成，大概有几个结构，到底什么是企业文化，文化审计（如何看企业文化好还是不好），文化在什么时候会有变革和整合，人力资源体系的创新这几个方面来给大家做一个分享。

    正像刚才彭先生所讲的，尤其是在加盟商、特许加盟商，或者说授权商和被授权商之间的文化，我相信有一个很重要的纽带，尽管加盟有很多的纽带，但文化是很关键的，加盟企业和被加盟企业之间怎么合作管理，接下来我们看一看企业文化的个性吧。

    企业文化的所谓定义，应该这么讲，企业文化在很多企业里相对来说还是比较虚的东西，因为大多数企业比较关注企业的战略、流程、业务实施、组织处理。但对文化这件事情来讲，因为它本身的内涵是一个相对来讲不太好把握的事情，不是一个很能够量化的指标。所以很多企业会有企业文化的宣言，但企业文化实际的反映应该不仅仅是这些宣言，企业文化里有多种定义，事实上更多来说是一个企业的行为、员工的态度、企业的核心价值观、领导者的方式等等，是一个相对比较综合、和你的战略实施、组织结构都有关系的一件事情。

    在这里面我们可以看到企业文化应该分成两个部分，一个是看得见的一个是看不见的。所谓看得见的就是企业员工的行为表现，比如有的企业非常爱加班，特别多的人工作玩命，每天12点才走；有的企业可能比较放松。有的企业等级森严，有的企业是圆桌文化，这些东西都是企业表面的行为模式，这些行为实际在不同感知时是不一样的。因为加盟商在加盟时，虽然加盟了有自己的组织，有零售的业态模式，有流程，但很重要的是你的文化传播在被加盟传播里是否能够做到这样，看得见的是被看不见的影响，看不见的其实是企业中比较重要的，就是我们讲的真正的游戏规则是什么。有时候文化表象特征反映在表观上所带来的改变。而这个东西在企业表观上是看不见的。

    另外一个是思考的定式和假设。大的公司，像IBM或摩托罗拉这样的企业可能更多是一个矩阵式管理的结构，多部门的协调，大企业在处理事情时可能更多的是流程导向，必须走完这五个流程然后才能做一个决定。这正是大企业的文化，因为思考和假设的性质是在这个员工进来以后不断给他灌输的。而小的企业定板很快，不同企业有不同的思考。

    另外还有一个占整个企业统治地位的核心价值观到底是什么，这个说起来应该算是近十年比较有意思的话题，以前可能提到的不多，今天可能很多企业都在提这个问题，企业和人是一样的，都应该有一个核心的价值观。《从优秀到卓越》这本书上讲的是，如果一个企业有核心价值观和原则，如果他坚持这些价值观和原则，他应该是战无不胜的，他应该成为卓越企业，他认为卓越企业和优秀企业的区别就在于一个企业有价值观，一个企业没有价值观。最近我看今年中央电视台经济人物评选的时候，今年的主题就是讲企业责任感。今年的企业责任感已经表现为中国企业家对企业伦理的追求，因为企业伦理要考虑的四个因素是员工价值、股东价值、社会价值和消费者价值，四个价值李豆应该有很清晰的定位。

    这里面举个例子，沃尔玛的文化，这是沃尔玛十条，最近可能有所改变。用三个“O”代替了一下。这个沃尔玛十条坚持了几十年，正是沃尔玛实际成功的因素。我们比较沃尔玛的成功和它在欧洲的失败，很多地方就在于它是否坚持了这种文化。

    我们讲第二条，分享收益，沃尔玛在美国的成功是很关键的一条，他们的每个店都有自己的收益，但今天在中国沃尔玛开的每一间店铺，我们看到它并没有分享收益。所以企业文化能否坚持是一个挺难的事情，如果它坚持下去，我相信沃尔玛在中国也会取得很大的成功。

    在这里讲一个因为文化的变化而导致企业破产的案例。安然曾经是一个传统，应该说是美国资本导向的一个比较传统的企业。后来又有了企业家精神，比较强调灵活和快速决策，这个企业开始变好了。但是后来走到了极端，过于强调个人主义，导致了开始欺骗股东、虚伪报表，这个企业最后破产了。像文化的变化也要有均衡性。

    为什么文化这么重要呢，文化从某种意义上来讲是一个企业成功的原因，所以我们讲的时候经常会说。佛教讲既种因必有业果。文化也是一样，文化不是一个结果，而是在你不断成功的过程中给员工贯彻的思考方式和假设。由于你种下了这样的原因，自然会导致企业的结果。刚才安然是一个例子，安然曾经是保守的，很慢的企业，但后来它非常强调个人的灵活性、创造力、企业家精神，这种驱动因素导致了它的成功，同时也正是因为这种因素导致了它最终的破产，这里面改变文化走到了极端，变成了过度个人的时候就失去了监管和监督，就是这个道理。它对个人层面和对一个组织平面来讲，都起到了重要的作用。

    很多人说我在企业很小的时候，或者我还不大的时候，可能我经常会逃点儿税，如何如何，没有强调社会责任感，而这些东西大家说当我成长起来以后再去改它。其实文化这种东西在员工心中是很难改变的，当这种文化进入员工的血液里以后再想进行变革难度是很大的。所以《从优秀到卓越》这本书里讲，当一个企业在塑造的时候，企业伦理占的比重应该是比较强的，这样能导致你未来可以成为一个卓越企业。这就是企业的原则，如果你一开始这样做，大家就习惯这样思考问题，我们看到房地产企业里，像万科这样的企业所塑造的文化和其他地产企业的不同，万科可能强调了着重流程，着重创新，着重产品的文化，并不基于房地产现有的以资源为导向的模式。因为地产行业现在还是以获取资源为导向的盈利模式，如果资源获取得大，赚钱就越快。但万科没有这样做，当然资源也很重要，但我认为打造自己的产品、强调流程、强调创新、强调客户服务，这样来塑造。可能很多人说它拿地很贵，拿的都很边缘，但一点儿也不能阻碍万科成为一个伟大的企业，这里面都是企业文化的重要内容。

    我刚才讲的就是说，企业文化是一个暗含的黑匣子，是一个隐含的思考和假设。当企业所处的环境发生变化时，内外部环境发生变化时，必然会影响战略的调整，那就是企业的使命、愿景、战略执行、评估等等内容。由于有了这样的战略，自然就有匹配的文化，就会形成看得见的文化，这个黄色的东西，假定的思考和假设实际是看不见的文化。

    尽管文化在看得见的部分是一个组织的结果，大家看到的员工手册、行为模式，可能就是它组织的结果，但事实上来讲，文化是在制定组织之前，在确定战略的时候就有匹配的文化，也是组织的一个原因。公司内外部环境和发展战略是必须相匹配的。《谁动了你的奶酪》也讲了这样的问题，企业组织发生变化，环境不发生变化可能会影响你，最后导致你的企业失败。当战略发生变化，隐含的寓意就是企业文化也在发生变化，文化发生变化最终会导致组织变化很大。

    这个原因是文化的两层含义，刚才我已经讲了，在制定战略的过程中，文化的假设含义已经看得见了，最后形成文化所形成的结果。

    下面要讲的是企业文化在企业里的定义，企业文化在企业里到底是什么。文化与企业与战略的关系，和组织的关系到底是什么。

    接下来讲文化审计，你要了解一个企业，很多人自认为了解自己的企业文化，但事实上可能你对自己的文化并不了解。文化审计就是告诉你如何了解企业内部文化的办法。刚才我们讲的看不见的最核心的部分就是企业价值观，首先企业最核心的价值观到底是什么？比如诚信、勤奋、协作、创新，这些词放在一起的时候到底是不是真正意义上的价值观，因为创新可能和勤奋、协作，因为我们看一个企业制定自己的文化词语时都是用六个词、八个词、十个词，其实这是很难做到的，因为这八个词之间可能就有矛盾。比如宏梦这个企业，因为是一个文化企业，而且是杠杆性的撬动行业的企业。对我们来讲文化就是两个，一个是创新，一个是协作，我们只抓两个词。勤奋和创意本身来讲是有部分矛盾的，因为创意是一种懒人经济，某种角度来讲更要在放松的环境下形成。但如果企业等级森严可能是很难创新的。 

    第二个就是我讲的企业伦理的四个支柱，关于消费者，关于员工，关于客户，关于股东，你怎么看这件事情，你到底把谁放在第一位。其实中国的大多数企业，我的理解90%以上的企业应该把股东放在第一位，这应该说是一个对等文化，但某种意义上又不是很对等的文化。我们看西方企业在描述自己企业价值观的时候，通常会把股东放在第四位，第一位肯定是讲消费者。但有些伟大的企业，我以前工作的企业，在美国的一个企业，它是把员工价值放在第一位，把消费者价值放在第二位。它是这么做的，整天有很多解释。这是很关键的东西。

    作为一个文化企业，可能和别的企业不一样的地方就是，像宏梦这样的企业可能会把社会责任感放在很重要的位置。因为这个企业第一个是民族卡通，第二，文化本身传导对人的影响是很大的，内容经济，所以我们会把社会感这件事情放得比较前。第三可以看到并被广泛认同的信仰是什么，员工的行为模式是怎么样的，当你有了价值观，有了哲学理念以后，员工是怎么样的，如果你强调创意，创意是不是被激励了，因为大多数人，如果说一个人很早来公司工作，很晚下班，如果这种人在一个企业被鼓励，那么通常来讲他这种模式就变成了一个公开的行为模式，如果在创意企业你这样来鼓励那肯定是错的。接下来讲到的企业英雄人物就是这样，你必须要塑造标杆，这个标杆必须符合你刚才提到的。

    再一个，零售企业里，我们这里面大多数人是来源于零售企业或者做零售行业的，某首席运营官讲过，零售的三个词语是“基本、细节和纪律”所以中国企业的成功，我们看到中国零售企业，尤其食品杂货企业里的领导人，都是像军人一样管理企业，很少有开放的管理者。这个行业的特点也是这样的，宣扬的英雄人物也是这样的。在美国也是一样，一个16岁开始在这个企业推车的人最后成了这个企业的副总裁，这是它经常传播的故事，相反的，你在一个创意行业里讲这个事，可能就不太准确了。

    这里面关于人物和事件的故事有哪些是一样的，创造什么样的人物构成什么样的故事，都会构成对员工思想的影响。

    这里面讲一下文化里，你经常做一些文化的问卷调查，你认为企业自己文化的描述和员工问卷之间的差距是什么。比如按照重要性来排序，客户导向、着重成本、业绩导向、决策科学、创新，可能有很多要素，23个要素分析点或者45个要素分析点，就可以设计一份普通的问卷。如果文化认为客户导向第一位，真正在员工心里是不是这样，这个时候你就可以通过审计分析出来你期望的文化价值观和实施价值观之间的差距到底在哪儿。我相信这很简单，多做几次，最近比较有名的一份问卷叫做Q12，其实是测试领导力的一方面的问卷。可以帮助你更多地了解，作为一个企业领导者期望的文化，管理者制定的文化价值观在实施过程中是不是这样。

    这里讲的企业文化是怎样形成的，刚才其实我已经讲了一些，文化应该说说形成于问题解决的过程中，刚才我也讲，文化不是最终的结果，大家讨论来讨论去最后形成向张纸这就是文化，不是这样的。文化就是在企业不断解决问题，赢得胜利的过程中形成的思考假设和思维模式，而不是写出了那张纸。如果你写出一张纸要遵循它的话，你必须使你的思考模式和假设与它相符。这是很重要的概念，所以说文化既是原因又是结果。

    这些思维定式和标准在一个企业文化中可能认为是成功的，当然也可能由于环境的变化和过于偏激而导致这些思维的定式也是你失败的原因，任何企业的衰亡都是如此，这个东西我觉得大家没有什么太多可以怀疑的。一个企业的成功由于这样的文化，比如ATMT，比如柯达这样的企业，由于它的成功因素，可能最终它的衰落也是因为如此。

    其实最近包括日本企业，像索尼这样的企业被三星赶超都是这样的结果，大企业由于越来越在乎流程，失去了原来的创新，这个企业可能就失败了，文化也就没有了。
接下来我们简单讲一下战略和文化的匹配。

    这里面和我刚才讲的意思差不多，因为我们大多数企业可能都是先做组织的，其实组织这个东西，首先应该是和战略匹配的，其实更深的原理应该是这样，当企业的内外部环境发生变化以后，你应当选择适当的战略去适应内外部环境的变化，然后相匹配的文化又产生，而由文化来影响组织。事实是这样的逻辑，但大多数企业在文化没有很确定清晰的情况下就确定了自己的组织。组织本来是要素资源的调整，并不是一个多么奥妙的，因为企业管理就是资源配置的科学，无非就是怎么来调整资源。企业管理的四大职能叫做计划、组织、协调、控制，这是企业管理的四大职能，管理的第一个计划，我想是中国企业最差的一个环节。计划其实就是战略，和战略相关，就是我的规划是什么，然后接下来才形成组织和资源配置方式，而协调控制是一个实施过程。当我有了组织、有了战略以后怎么协调和控制，实际是这个东西。

    这里面我讲的是战略和文化必须相匹配的，文化企业强调创新，但你又过于强调纪律的话，可能本身来讲文化和战略就是不相匹配的。相反如果你在做食品杂货的时候，你的毛利率很低，而且人又多，是成本导向，因为我以前也做这个行当，管过几万人。你管这么多人的情况下当然要强调纪律，没有纪律的话你的执行力就会很差，就不会控制住成本。因为这个行业的利润空间就很小，所以不一样。

    这里面讲了，你的战略选择如果是创新的，那你就必须有创新的行为来匹配你的文化。

    这里面讲了一个设计因素，从战略到文化过程中是需要设计的，而不是简单形成的。接下来又讲了文化审计，从审计来讲，刚才讲了一个问卷，现在讲了一个体系，有几个方面来看你的企业文化。第一就是看有没有企业文化，第二就是战略和成功因素，自己企业的战略和成功因素是怎么样的，接下来就是组织结构和管理结果，而且还有工作风格、管理层和员工，领导力和领导方式、沟通形式，这七个要素可能很大程度上是战略审计里要看的几个内容。当然有时候企业，尤其是作为加盟企业不一定很大，我们考虑的因素不一定这么复杂，但麻雀虽小，五脏俱全，任何一个企业不管你有意识还是无意识的都有战略，只不过你没说。都有你的愿景和使命，赚钱也是一种使命，也是一个价值观。没讲的事情不一定就没有。我们讲愿景、使命、价值观，战略成功因素，你过去怎么开的，开了多少店，这可能也是一种成功模式。你的组织、你的工作风格、管理层、员工、沟通，这些因素在任何企业都存在，这七个方面要好好看一看，是不是和你的设想一致。

    当然每个企业的立意不一样，我并没有想成为一个伟大的企业，我只是想赚点儿钱拉倒，当然你所设定的战略、组织和文化构架，这也是无可厚非的，大家目标不一样，这和做人的立意是一样的。有的人天生就有抱负，惊世之用，不但能在当届实施我的抱负和理想，我还希望我死了以后我的功绩能流传。除了能打仗以外还会用人，还会授课、出书、传世，每个人的行为和他最初的立意有关系。

    李嘉诚过去讲过一句话，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。这个话我觉得是很有道理的，其实这里面就讲了你最初的价值观和立意是不是从这里出来的，其实你最初对生活的态度、对企业的态度、对别人的态度，因为久而久之形成了一种行为模式，当行为模式不断重复就形成了一种习惯，习惯很难更改，再长时间就变成了你性格的一部分。这个很有哲学道理。其实这也是一个文化立意的过程，后面讲领导人如何塑造文化，因为文化这个东西往往是企业中的一把手，这里面讲怎么塑造，当然是通过正式声明，写一个纸或者贴很多东西，有意识地表率和教育、奖惩，然后是评估，危机中的处理，组织结构的设计。这些都是构成文化的要素，因为正式的声明仅仅是第一步。领导力里的五个因素，第一个叫做以身作则，首先确定原则，然后自己遵守。第二是阐述并让大家相信，听你言，跟你行。说的不算，要通过奖惩，奖惩就是确定你的行为，不是所有人都主动思考的前提条件下，奖惩就变成了一种确定形式的方法。通过奖惩使你形成某种固定行为。危机管理的反映，这是对高管层巨大的反映，比如现在产品召回，因为企业在文化中肯定说我以社会为已任，注重环保，真正在危机中怎么做呢？强生公司也有这样的例子，当药品或产品被证明有问题的时候，我就要损失上千万美元毁掉它的时候，一个企业决策者产生什么样的行为模式，这对企业文化是很重要的。强生公司在那个例子里讲的，它可以把这一千万的东西彻底下架了，不要。表示说的和做的一样。但很多企业家可能说是这么说，但真正做的时候，觉得这个东西吃不死人就吃着吧。文化是通过政策程序、包括组织结构的设计，企业家在塑造文化的过程中是一个艰苦的、痛苦的事情。里面遇到的很多事情，说的时候你没意识到，但在企业成长过程中，面临倒闭，面临现金流，面临各种挑战的时候，你能不能坚持住一种原则是非常难的事情。

    所以从优秀到卓越的企业里，有多少企业能坚持原则呢？我相信95%的企业做不到。当然，如果你能坚持85%，那你可能能成为优秀企业了。文化的坚持在某种意义上来说是很痛苦的。

    这是一个流程，如何分析、研究、说明的东西。

    刚才讲的是怎么看文化，自己确定的文化和自己实际操作中到底怎么表现的说法，接下来讲一下所谓的文化整合和变革。

    文化变革主要是来源于内部，一般来讲，文化变革可能源于交互影响，由于公司战略变化可能有文化变革的出现，领导行为的变化可能也会导致文化变革的出现，组织设计现有文化，这些都可能会影响变革，或者变革会影响这些东西。是一个交互影响。这里面大概讲了企业文化的类型，这是一个矩阵类型，我想可能没有什么特别复杂的，就是一个企业对个人主义、集体主义关系导向的分析，到底企业处于怎样的矩阵之中。
过去我做咨询的时候，给很多企业做了咨询，包括我自己现在也还在做咨询，也接触了很多企业和企业案例。这里面我们看到，中国过去的一个企业，和中国社会一样，从封闭到开放是一个痛苦的过程，是，有很多东西好转了，但从封闭到开放就必然面临着原有价值观被挑战，今天的中国社会，坦率地讲，中国整个大的社会，不说企业真的还是面临重塑价值观和文化的问题。所以为什么说现在的儒家思想，很多人穿汉服，有很多人在做这样的事情，实际就是你需要一种文化特征，或者说宗教，在一个国家里产生一种真正意义上的正面影响。像美国是基督教立国的国家，就是这样。

    文化的内涵在里面要起作用，因为封闭，显而易见是不对的。但有时候由于封闭到开放，可能开放一段时间就死了。如果继续封闭可能还能继续一段时间，封闭本身来讲没有必要做，但在开放的时候你必须要做好思想准备，因为文化变革就要来临了。过去你很封闭，员工和外界没接触。如果中国的劳动力市场很发达，非常透明，那项过去权谋式的管理，皇帝的平衡性的权谋式管理可能就不太好用了。为什么大家说中国社会里皇帝的管法，中国出了很多这样的书，其实我个人是比较反对这种书的，因为社会环境、内外部环境变化了，而且变化得还很剧烈，我相信未来还会很剧烈，最大的变化就是市场在开放。过去在所谓皇帝管法的格式里首先是一种封闭博弈，我不踩你你不踩我，咱们的位置就一条道，位置只能这么走，所以是一个相互斗争、相互平衡的文化模式，皇帝要利用大臣之间来制衡。但现在不一样，现在是开放了，意味着要素市场好的人可以离开你这个封闭体系去别处，不要忘了这个，因为你在面对市场时，整个的假设和思考都变了，你用那种方式可能只能解决一时，解决不了一世。两三年以后可能就不行了。所以由封闭到开放之间的过程，首先最重要的论点就是由文化的封闭性的博弈变成了开放性的博弈。而这里面讲的就是我们要求家体制的文化必须向更先进、更有效的体制去转变。这里面就不能再宣传封闭式博弈的权谋式了。

    中国的汉代，比较早的时代，比如战国，大家注意，中国思想的进步在什么时候更大？就是战国时期和春秋时期，中国出现了很多的思想家和哲学家，如果按照现在的说法，当时的所谓企业家可能就是说客，像墨子这些人。因为尽管战国是一个那样的社会，但它不是封闭的，在秦国混不下去可以去赵国。这样人才才能发挥作用。但异同以后变成了一个封闭国，但现在又这样了，因为中国已经打开了向外的社会，而企业也是如此，你龟缩在一个地方是没用的，人家企业高举高打也会进入你的市场，你光靠封闭是没用的。

    当你意识到变革是必须时，那就是愿景导向，要定位我要成为一个什么样的公司，就像你定位我要成为一个什么样的人一样。刚才我听武会长也说，加盟不能光看速度，也要有技术。

    刚才讲的就是一个文化变革，企业内外部变革的意思。接下来就是整合，整合这个东西我觉得对加盟商可能更有意义，因为这里讲了一个矩阵，这个假设是并购时。A公司并购了B公司时，文化怎么处理？因为A、B公司是两种文化。这里面就讲了，并购公司和被并购公司的文化先进落后，来决定到底是强加型的文化还是共存型或掠夺型，加盟者和被加盟者Power的互动也是很大的。

    这里面讲了建立新公司文化基础的一些东西。这是企业在并购或加盟以后，两种文化冲突以后通过重建、掠夺或强加，不管哪种形式，有一个内化的过程，行动策略怎么做，员工的培训教育，包括表率、奖惩，变成了一个新的文化过程。

    这里面讲了，变革本身就是动态的，很多人跟我讲，我要做战略。我跟他开玩笑，你要做战略那你就必须考虑变革，否则就不是战略。强有力的文化，真正的变革是需要领导者推动的，整合里面讲的东西。

    第四个部分我快点过一下，我想提创新其实也没有什么太多可讲的，因为人力资源管理就是几方面，识别人才，发展人才，保留人才。第四，其实这个角色在过去和现在的变革是比较大的，过去对战略的影响越来越小，过去人力资源就是一个行政的概念，过去有人叫行政部，现在叫人力资源。这里面增值活动和非增值活动的东西，这里面是人力资源的一个转化，在战略层面运营人、流程的转化，这里面就是人力资源和战略的匹配性，我们从事什么样的业务，后面人力资源部门回答我们需要什么样的人，是人力资源和发展战略之间的PK。

    这里面讲了人力资源战略的起点，人力资源是要理解整个公司业务战略时才要应对战略的变化，战略设置过程也要考虑人力资源整个协同的东西，目前的状况。在几个层面：流程、竞争、愿景、文化氛围之间形成协同。这里面讲了人力资源管理，现在来讲它的角色有四个比较新的角色，首先他是一个战略伙伴，共同考虑战略。我要开两百家店，首先要看有没有匹配的人员；第二是变革的代言人，当企业要发生变革时，要从成本导向的变成差异化导向的企业，变革的概念就是人力资源要发动；接下来是发展竞争力，要为你的竞争设计新模型，如何应对竞争，如何培养人；第四他是服务的提供者，做招聘、做薪酬。这是人力资源的新的角色。

    这里面讲的人力资源价值链大概是五个价值链的过程，后面讲了不同的工具和方法如何来确定这些东西。这里面讲了组织变革，到底为什么发生组织变革，企业在成长中的模型，从单一产品、单一区域，可能到了多元产品，这时候企业文化在这个过程中如何变化。

    接下来我想简单讲一下宏梦。因为宏梦这个企业可能对于很多加盟商来讲，很多青年同行来讲还不太了解。我们的目标和愿景是要成为中国的迪斯尼，这是一个想法，我们不仅仅提供卡通类的，因为现在热播的片子，我相信如果有孩子的家长回去问小孩就会知道，我们拍的片子应该说是很成功的，也是市场中非常火爆的片子，我们的价值观是3F（家庭、友爱和乐趣），这是我们的文化。我们对股东、对社会、对消费者、对员工也有信仰。

    我简单讲一下我们的商业模式，宏梦的商业模式应该是通过原创卡通片来的，我们是通过做原创卡通片，然后通过卡通片的发行和DVD、图书的传播来扩展下面的无线增值业务、零售业务和授权业务。宏梦卡通片发行以后，是这样的，04年6月份开始建立这个公司，06年1月到9月叫“精美大片和资本的结合”，大家知道红杉资本投了宏梦以后，我们也正好出了大片，现在热播以后，目前在中国收视率第一。图书去年发了1500万册，DVD销售也还不错，整个业务这一块，我们在百度贴吧里排在第二位，而且一直高居前五位，而且一直是保持前五名。我们现在的生产能力是15000分钟到19000分钟的动漫生产。目前整个动漫生产大概占40%左右的生产份额。接下来我们还会拍一些片子，有兴趣的话大家可以在中央电视台看，630多家电视台发行，现在已经比较大。1.5亿儿童在看这个片子，从第二个阶段，卡通片内容的发行，版权业务现在开始向授权业务进展，我们的无线增值业务，最近和掌上灵通成立了合资公司，叫“宏通”，今年开始开店，23家店，也会加盟，也会授权，现在积极地申请加入郭会长的行列。我们计划大概在三五年之内达到1200家店的目标，18个品牌授权。

    这是我们的店样，设计还是LKT公司设计的。旗舰店是400米，品类加盟店30米到400米的都有。哪些城市会做加盟，今天我们的发展总监也在，大家下面有机会可以交换一下名片。

    不好意思，我后面稍微做了一点广告，前面做了一些事儿，但不管怎么讲，我也作为一个特许加盟的咨询者，现在是一个实际操作者，不管今天的演讲是否对大家在文化建设上有帮助，同时也希望能和大家一样，成为郭会长她们这个大家庭的一员，也希望大家多多同宏梦合作。谢谢大家。
 
本文来自： 联商网 2007年04月20日